推行“井田制”管理

　　沿途中看到，商洛的崇山峻岭中错落着大大小小的农田房舍。据当地工作人员介绍，在1801个行政村中，活跃着中国人寿2000多名保险营销员，范围分布之大，人员数量之众，令同业望其项背，这也对日常管理、产品宣导、保险理赔带来了重重考验。

　　早在1996年产寿险分业之前，商洛已有40多名“保险代办员”，销售简易人身险和子女备用金保险等，件均保费低，保障额度也低。随着营销机制的推广，营销服务部开始出现，人力增员提上日程。

　　然而，国家级贫困山区的“帽子”，造就了商洛地区件均保费偏低的现实。彼时的刘弢认为，要以销售队伍建设来弥补“件均保费低”这块短板，首先要增设营销机构。2007年，商洛国寿开展增员战斗营活动，实现增员、业务齐步走；2008年，实施“筑巢引凤”工程，星级营销服务部开始创建；2009年，新增4个机构，人力数量随之增长。

　　一山有四季，十里不同天。在商洛国寿看来，于秦岭腹地打造营销队伍，必须“村村有驻点”，即一个行政村要有一个服务人员（营销员）。随着机构、人力的增长和各村驻点服务的推广，商洛国寿目前在全市设立了56个营销服务部，村村都有营销员。

　　“增设机构之后，我们在中心城区打造成"H"形竞争格局，在农村通过驻村营销员的增员计划，推行"井田制"管理模式，以2.5倍同业机构和近3倍的人力对同业形成合围之势，构成了竞争的堡垒。”刘弢介绍称。

　　然而，阶段性、突击式的增员方法，只是粗放时期的人海战术。在刘弢看来，需要彻底改变发展模式。由此，商洛国寿每年年初均制定全年的个险增员计划，随后在每个月的增员方案中分阶段推进，通过利益杠杆、责任考核等措施鼓励主管晋升职级，以激发营销主管的功能与职责，调动全体营销员的积极性。

　　架构已经确定，还有一件事情让人头疼——相关的培训教材并不像今天这么规范和系统。刘弢结合当地的实际情况总结出一整套销售经验和规范化话术，利用各晨会、集训时间对营销主管进行培训，各名主管再传达至各村营销员。

　　“有时通过电话，有时通过电脑，更多时候是面对面的传授和交流，每周我们都要更新保险知识和市场信息，确保为村民做好各项保险服务。”家住银花镇街道村的营销员王江花告诉记者。

　　“10%的销售精英往往实现了80%的销售业绩，绩优人力是培养的重心。”国寿商洛支公司个险部经理栗莉介绍称，借商洛市开展农村小额人身保险业务的机会，商洛国寿设立了一批小额保险工作室，同时扩充农村营销员队伍，组建成一支1200人的小额保险专职销售队伍，进而成长为专业化的保险业务骨干。