自去年开始，险企布局专业健康险开始加速，市场一直维持只有四家专业健康险公司多年之后，终于在去年开始又有新公司获得健康险专业牌照，太保、复星、阳光、国寿均开始布局。

　　中国的商业保险占整体医疗支出的比例不到3%，非常不成熟。除了缺乏成熟的税收优惠体系，更重要的原因是保险公司无法干预就医过程。公立医院是绝对主导的服务方，而且力量强大，尤其是三级医院，有患者数量和医生资源上的绝对优势。保险公司缺乏会员量的优势，无法和公立医院去议价，也没有办法和医院进行有效的数据互通，严密跟踪和管理整个就医流程。在这样的体系下，很多情况下保险公司只能被动理赔，对治疗方案、产品选择、医生的决策都无法做出干预。再加上中国医生的服务价值被严重低估，扭曲了医生的决策。因此，无论是医保还是商业支付方，在这样价格畸形的体系下，都无法避免医生的决定不受到经济利益的影响。

　　在这样的环境下，缺乏和服务方的深入合作，保险单纯靠自身的产品很难成长为一个产业。如果只做一个轻资产的“小保险”，不仅亏损是不可避免的，而且永远也做不大。为了要平衡潜在的赔付可能，健康险只能将保费的价格调高，而一个高端保险的市场始终是非常小的，无法快速成长。

　　在当前的局面下，中国的医疗保险未来很可能不得不被逼去做一个整合的大保险产业。包括平安、复星在内的险资已经开始布局整个医疗产业，希望通过拥有自己的服务方来做突破口，和保险产品形成一条产业链。

　　这种试图打造服务和支付方闭环的模式在中国现有的服务体制下可能是逼不得已的一种选择。其好处是可以建立一个以服务为核心，有助于医疗控费的服务产业，并且通过这些公司其他板块的互补去形成整个医疗产业的利益，比如复星的医药，平安的其他保险产品、国寿的养老布局等。这样的模式类似打包，可能有助于降低单纯健康保险的风险。

　　但是，这种做“大保险”的模式也有风险。这是一种重资产模式，需要很长时间去布局。同时，服务方——医疗机构受到地域限制，要想快速铺开非常困难。而且对于保险会员来说，他们也会倾向于用一个开放的医院网络，保证灵活性。

　　从国外的例子来看，目前只有美国的凯撒医疗相对成功，成为整合医疗的典范。但凯撒的成功是以其完全局限于一隅来作为代价的，凯撒虽然在美国九个州有业务，但医院网络主要集中在加州并且整体的营收也主要来自加州。而另一保险巨头BUPA则选择最终在2007年出售其在英国的医院网络，只保留诊所等轻资产。

　　因此，对商保公司来说，进入医疗服务市场是需要做好深耕区域市场的准备，在布点的过程中尽量将医疗机构控制在一个区域内，而不是全国性的布点。这是做“大保险”要坚守的第一个原则。从这一点来看，目前还没有一家保险公司真的依从这个原则来进行线下医疗布局。当然，这与中国的医疗市场的现状有关，无论是购买还是新建，与地方政府的谈判是非常缓慢和异常困难的。很多公司都不得不选择能够快速突破的地区，而无法顾及整体的布局。但如果不能在区域进行布局，这就会导致医疗资源无法与保险真正联动，甚至连有限闭环的模式都无法展开。

　　其次，与其他板块的联动需要整体性战略。以平安的其他保险产品为例，庞大的寿险和产险用户都可能转化为健康险用户。但个险的逆向选择风险很大，如何规避可能的风险是一大考验。如果能够打包在其他的团险销售渠道中可能会更好一些。但受制于区域性市场的影响，联动效应可能不会太强。

　　最后，卫星诊所模式和有限闭环是发展方向。通过一个城市的大医院向基层去辐射是打造整合医疗必须要做的，而且两者缺一不可。只有医院是无法深入基层去获取用户并真正粘住用户。整合医疗最主要的优势就是用户比较稳定，不需要每天获取大量新用户。因此，用户的粘性至关重要，而这就需要基层的诊所提供优质的服务。但是，如果只有诊所而无医院则无法真正成为一个闭环，因为基层只能看小病和慢病，大病还是需要大医院的技术能力。另外，囿于用户的灵活性需求，这一网络必须尽早打开，为用户提供更多的其他医疗机构。

　　因此，中国未来进入专业健康险的公司必须要考虑在保险本身和其他板块如何平衡及互动，在现行体制无法短期内改变的情况下，进入民营医疗产业将是一个长期的布局。一旦这一板块成熟起来，将完全改变商业保险在服务上的被动状态，让服务和控费变成可能。但这个过程转变需要大量的资金和很长时间，可能更适合有多医疗板块业务的大型公司。