过去30年间中国保险业快速成长和收获的巨大成果有目共睹：截至2010年末，实现保费收入1.4万亿元，保险业总资产超过了5万亿元。但在业绩背后，保险行业也越来越清楚地意识到，大部分中资保险公司在市场定位、经营管理体制、产品开发、竞争手段及服务等方面相互模仿,几乎没有差异性。

　　在财险市场中，几乎所有的财产险公司都以车险作为主营业务，车险保费占公司保费收入的70%以上。这使得保险公司将大量精力耗费在销售上，形成以价格为中心的竞争模式，这在客观上造成了重保费、轻效益，重规模、轻管理的现象。

　　在寿险市场，我国保险公司产品主要集中于分红险等带有投资功能的险种，而渐渐背离了保险的长期保障功能。各家保险公司的产品设计缺乏自身优势与个性，且过度依赖银保渠道。同质化的市场竞争正严重阻碍着我国保险业的持续健康发展，保险专业化建设具有现实的紧迫性。

　　华泰保险成立初期，也走了一条铺摊子、设机构、上规模的老路,从2000年开始，华泰保险确立了“集约化管理，专业化经营，质量效益型发展”的战略，强调不在传统“红海”拼杀，不当“全能冠军”，确保有质量和有效益的发展。

　　财险销售渠道专业化

　　“相比之下，绝大多数中小型保险公司在全方位竞争中很难形成对自身有利的竞争优势。我们认为，只有注重差异化战略，针对市场培育自己的比较优势，才能在激烈的市场竞争中形成自己的核心竞争力。专业化是提高效益的必经之路。”华泰保险总经理赵明浩说。明确了走专业化道路的思想后，华泰保险进一步将渠道专业化作为抓手，开启了营销组织管理体系改革。

　　有关专家指出，传统的财产险营销组织管理体系存在如下弊端：一是风险大，保险公司中介业务真实性问题是保险监管的重点，也是保险公司要严格遵守的底线；二是成本高，由于直接业务和中介业务混合，部分业务员既有业绩提成，又通过中介渠道计提费用，造成销售成本居高不下；三是效率低，由于采取相对松散、人自为战的销售模式，缺乏销售专业性和指导性，造成业务拓展困难大、成效低。

　　看到这些长期积累的弊端后，华泰保险决定通过改革，使销售行为回归渠道和客户需求导向的本质，大力发展非车险业务，并有选择地发展车险业务。

　　一方面，华泰保险对公司总体组织架构进行了调整。总公司层面强化了营销管理部的定位，完善了相应的职责职能，在进行机构管理的同时，负责推动和管理全系统的销售工作；同时成立了重大客户部，主要负责大客户关系的开发维护和对定制产品的统筹管理工作。

　　分公司层面则组建了营销管理部，主要负责当地市场的渠道管理和销售人员管理。在分公司营销管理部的汇报路线上，主要采用向分公司总经理室横向汇报和向总公司营销管理部纵向汇报相结合的双向汇报路线，提高了信息透明度，加强了总、分公司之间的互动沟通，同时强化了总公司的远程管控能力，有利于渠道专业化管理能力的提升。