“规模我所欲也，效益亦我所欲也，二者不可得兼。”国寿内部一人士坦承，言语间虽带有几分调侃，却值得细细玩味。300亿保费、3%的市场份额，究竟是取是舍，在国寿内部形成不同意见。

　　一方声音认为，“袁氏药方”把的正是“有舍有得”的脉，并非一味放弃市场份额，而是在确保一定规模的前提下提升业务价值。好比“拳头收回来，再用力打出去，对手会更痛。”

　　此前，平安早有先例。平安最早从麦肯锡引入KPI（关键业绩指标）体系，作为集团各机构核心班子成员的业绩考核标尺。调整后的平安，虽然银保和团险都曾出现大幅度下滑，但相应的FYP（首年保费收入）等指标却有大幅度提升。经过数年近乎“休克式疗法”后，平安寿险的个险业务在公司整体业务中的占比迅速提升。进而支撑了近两年来，经济下滑周期中，平安寿险相对稳定的保费收入。

　　据各公司2010年报数据，2010年末，平安个人寿险首年期缴占比曾高达91%，个人寿险续期业务的比重为67.2%，高于中国人寿的42.3%（2010年）。

　　但“休克式疗法”可能并不适合中国人寿。中国人寿一位副总裁曾表示，作为肩负“寿险老大”重任的国有企业，中国人寿不可能像平安那样停下脚步调整结构，公司内部形成不了共识，监管机构也不会允许行业出现如此大起大落。

　　于是，中国人寿内部出现了另一种声音—在保证一定市场份额的前提下，边发展边调整。

　　“这么大的公司，不可能主动放弃业务，用三、五年时间停止业务发展调结构肯定不行，主动放弃规模，等你调整到位了，竞争对手早已超过。而且份额一旦下滑，以后会很难收场，队伍士气都会大受影响。调整结构肯定要在保证一定规模的前提下完成，一旦规模下降太快，或失去市场第一的位置，再想恢复太难了。”国寿集团的一位中层人士称。

　　“丢掉北京市场就是一次战略性失误。”该人士回忆道。大约在1998年前，寿险业刚刚开始大范围建立个人营销制度不久，因为当时总部位于北京的大型国有企事业单位非常多，同样作为国有企业的中国人寿忙着做团体业务已经应接不暇，没有意识到个人业务的重要性，也没有太重视北京市场。“几年耽搁下来，结果被平安超过后，这么多年再没追上过。回过头来看，跟当年平安在个险方面的投入相比，国寿当年的差距很大。”

　　平安寿险抢攻北京市场，几乎成了中国人寿永远的“痛”。事实上，近年来中国人寿的市场份额正在被日益激烈的市场竞争逐渐蚕食。根据中国保监会数据显示，2004年至2011年的八年间，中国人寿的市场份额从46.9%一路退守至33.3%。其中2010年市场份额缩水最为严重，逼近31%。

　　一位国寿内部人士称，因监管机构从2011年全面采用新会计准则，很多公司投连险和万能险几乎不计入保费统计范围，国寿的份额回升了2个百分点。

　　“关于规模和效益应如何平衡，是我们管理层一直在思考的问题。”国寿集团前任总裁杨超曾坦言。

　　中国人寿另一位高层称，以中国人寿目前的体量，再像过往保持每年两位数字以上的跨越式增长几乎不可能，正常年份保持个位数增长，尽量不出现负增长，业务平稳发展，不大起大落，是目前国寿比较适宜的发展速度和状态。

　　一条清晰的能够贯彻始终的发展战略，对任何一家公司的长期经营都弥足珍贵。

　　然而，从前几年中国人寿内部对于是否开展县域以下农村市场业务争论不休，到后来打响“城市保卫战”；从为了调结构甘愿承受连续5个月的负增长，到为确保不出现负增长，增加5年期及以下产品的占比，再到前后两任领导对于“3%”取与舍不同认识……中国人寿似乎经常向外界传递出战略游移不定的信息，或许正是需要“保证一定市场份额”的前提，造成了其做决策时的瞻前顾后，尤其体现在规模和效益的平衡上。

　　而另一位国寿集团人士则认为，公司经营这么多年，应该遵循怎样的战略发展路径，公司管理层早已“心中有数”。这几年公司对结构调整下了很大功夫，也从规模上做出了一些牺牲。各板块的业务都不能丢，无非是每年政策和资源配置的倾斜侧重点不同。这些策略的调整，都是按照市场变化不断进行的微调，这也是目前我国较为初级的保险市场发展阶段所决定的。