新华保险的这次动作被形容为总公司对分公司的财政收权，对于这种可能蕴含着矛盾冲突的说法，资源管理中心主任郭自光表示："在向分公司推行的过程中，遭遇的阻力很小

　　没有"杯酒释兵权"的曲折，分公司如释重负的一个重要原因在于，在分公司的收银员等岗位，往往是一些兼岗或临时工，在管理上一直存在着风险漏洞。实现集中代付之后，IT系统取代人力手工，这部分的人力成本直接降低，而客户可以更加放心地从营销人员手中购买产品，不必再担心发生营销人员卷走保费的事情。

　　"点多、面广、线长"是集中代付实施之前新华保险资金管理的状态。新华保险在全国有34家省级分公司、181家中心支公司、15家支公司和1018家营销服务部。如此多的分支机构，资金结算要跑从分支机构到分公司到总公司的一条长线，并且结算地域也遍布全国。

　　各个分公司对各个银行有上千条网银线路，总公司无法监控到所有的分散操作。这会带来很多风险，比如说制返盘就是其中一个。制盘相当于保险公司告知银行要从某客户某个账户上扣除多少钱，返盘是银行告知保险公司转账的结果。此前多家保险公司都曾发生过在银行转账支付中，相关人员修改制返盘数据导致盗取资金的事件。而在实现集中代付后，除了11家商业银行外，更通过快钱等第三方支付方和全国130多家城市商业银行之间实现了连接。

　　郭自光却认为新华保险目前还不需要内部银行，财务部门主导的信息系统建设"实用是第一位的"在业务流程上，分公司撤销了收银员、制返盘等岗位，在总公司则要建立集中结算队伍，比如增加核验岗位，增加的人将负责全国的资金操作。"具体的一些流程还在设计和调整之中"，资金管理处经理、集中代付项目经理杨斌表示。而最重要的是总公司的职能也发生了变化，"新华保险总公司不再扮演管理角色，而是在为广大客户提供便捷的资金结算和转账服务的过程中，扮演起服务角色。相当于总公司内建立了一个资金划拨中心。未来我们会结合公司财务管理的深入，提升对现金流的掌控分析。"新华保险财务部总经理助理陈一江这样描述转变后的总公司职能。

　　实际上，财政集中收权是国内保险公司转型的路径之一。在国外，保险行业经历了一个以产品为中心到以客户为中心的转变。在大型保险集团公司内建立集中的后援中心，以统一品牌提供产品。更多的营销人员作为中介第三方模式，为客户"量身"从不同保险公司选择合适产品。在国内，泛华保险服务集团等都是这种模式的先行者，而对新华保险这种传统保险公司来说，这可能还是一个漫长的转型过程。

　　"集中代付可以视作转型方向的一步，通过信息集中，会使客户信息集中化，提高准确性，在进行二次开发和后续服务时就有一定基础。技术的突破会促进整个公司的很多变化，包括我们后援和财务的集中，都会因为平台的建立加快它们的速度"，郭自光表示。

　　新华保险于2006年年底正式启动资金管理平台"TMS"一期建设，2007年1月建立项目组，2007年12月和中国银行的合作是一期完成的标志。"当时我们并不知道银行有全国对客户集中管理的能力，当中国银行主动找到我们的时候，我们很感兴趣，很快进行了合作"，杨斌回忆道。

　　在资金管理"按日清算"的基础上，新华保险开始第二期的建设，"今年12月，我们将完全实现该项目与公司核心业务对接"，陈一江更愿意用高速公路来比喻这个项目的进度。现阶段不但有利于缩短客户结算流程、减少分支机构资金占用，还能同时建立客户结算数据库，为查询、分析、结算等方面的客户服务提供了重要基础。而收付费的双向道路都铺设之后，"我们后续会考虑是不是要支持公司预算系统、报销系统等等工作"。