在业界的传统理念中，寿险公司的成败要靠业绩，尤其是新契约的首期保费规模大小来评判，而这个业绩基本是靠渠道和产品来支撑的。各公司的“营销总”们认定，只要能有足够的销售人员遍布大街小巷，冲向五行八作，只要还有寿险产品可供销售，就一定会有业绩产出。这条定律被整个行业在国际上遵行了上百年，在国内也实践了几十年，造就了一代人的辉煌，几乎成为了颠簸不破的真理。

　　在渠道为王，产品制胜的理念下，某些寿险营销的管理者认为：为了实现寿险保单的首期业绩规模，投入的成本不妨与业绩的产出持平，有的营销精英甚至感觉，这个成本投入不妨在局部超越业绩产出！这种近乎狂热的理念是怎么铸成的呢？基于渠道和产品的泛指标化和唯指标论！

　　大家只消粗略的想一想，脑海中闪现出来的与增员(渠道)相关的指标就有：总人力、增援率、脱落率、转正率、留存率；细分之下还有六个月、九个月、十三个月留存率；当月转正率、考核月转正率、月初人力、月末人力、上月人力、年度人力……林林总总，五花八门。至于和业绩(产品)相关的指标，除了常规性的，比如标准保费、规模保费之外，还有越来越主流化的“竞赛指标”，像活动率(出单人力占比)、绩优率(即人均高保费件数占比)、件均保费、NBEV(新业务的产品内涵价值)、主要险种(竞赛主推产品)的保费和件数、主要险种活动率等等。如果说“NBEV”还算比较含蓄产品指标，那“主要险种”就是更为直白的产品指标了。

　　这些指标把营销管理人员考核的七荤八素，不亦乐乎！

　　基于指标考核的“基本法”在管理上，一是强调销售至上，再是粗放经营，三是放纵错误，重“销售”端而对“服务”端只是点到为止。指标并发症就是，企业对销售队伍管理上的投入过分功利化。大家都是以培训来安装销售动力；以策动竞赛拉升特定产品的销量；晋升或奖惩都以人力、业绩为衡量标准，以销售业绩论英雄，而且英雄不问出处，谁管你是怎么卖出保单的？

　　结果，在指标的巨大压力下，寿险销售人员误导客户，代理人之间恶性竞争等诸多不良市场行为层见叠出，很多人承受不了这个压力，纷纷脱落。这个职业的口碑因此变差了，在金融服务领域内的地位也逐渐失之边缘化了，这样的职业，对人们的吸引力不会太大。人员越是脱落，渠道越是不稳，企业就越要增员，于是各家险企注定会不断降低增员的门槛。从业人员的素质会下降，企业也就越发不愿意投入太多的建设成本，只是更加功利化的经营着销售团队。

　　所以，悖论就此出现：留存困难，增员不易。这好像就是个死循环。