前景广阔,可制定适宜的集团发展战略

　　对于产寿险业务互动,各集团公司可以制定适宜的集团发展战略:一是制定集团发展战略。如果产寿险公司充分整合资源,并能够完全配合,在工作中分别为对方公司下达相应的业务指标,纳入全年考核系统,并在总公司或省分公司设立相应的协调和监督部门,以促进此项工作的展开,互动业务定能结出丰硕的果实。二是打消集团内公司界限,建立业务互动平台。产寿险原本是一家,如果能在不违反行业监管规定的前提下在集团内互相建立业务平台,既方便集团内部员工同时出产寿险业务,更对提升集团企业品牌具有推动作用。

　　观念更新,让营销员养成产寿险产品同售的习惯

　　一般来说,营销人员大多以赚取业务佣金为目的,而保险是以提供保障为前提,并以“有钱人”交纳保险费来达成保险协议。如果营销人员能够做到“既放羊,又拾柴”,确实是件双赢的事情,但关键的是很多营销人员还没有养成这种统筹兼顾的展业方式和展业习惯,其根本原因就是营销人员的观念和思想还没有跟上当前的发展形势。为此,笔者以为,不妨可以这样:一是由总公司制定产寿险产品同售销售手册,规范营销人员销售流程,培养销售习惯;二是利用各种营销会议进行深入宣传发动,让业务人员了解产寿险产品同售对于提高销售人员收入、扩大营销人员知名度的重要意义;三是在适当的时候给营销人员同时下达一定的业务指标,引导营销人员进行产寿险产品同售。

　　措施得当,使互动业务成为共赢的催化剂

　　以中国人寿保险(集团)公司为例,目前,中国人寿寿险公司具有其他保险机构所没有的人员优势,尤其在县域,中国人寿拥有的业务人员数量优势、市场优势是同业公司望尘莫及的,而在中国人寿产险公司开业之初,就可凭借寿险公司的人员优势,以及品牌优势迅速、及时地打开市场。在现实生活中,有车族毕竟是“有钱族”,在推销财产险业务的同时,财产险的准客户也是直接的寿险业务的准客户,无论是专职从事寿险还是从事财险的业务人员,都要求其掌握相关的业务知识,从而在展业时能够满足客户的多种需要。

　　具体可采取以下措施:第一,采取集体行动,实行区域拜访制。比如产寿险业务人员可以联合起来,对各个生活小区进行集中拜访,共同取得客户资料,然后进行客户类别再分配。第二,实行配售制。产寿险公司可通过奖励机制,分别对产寿险业务实行对方业务配售制,这样就能够培养销售人员的销售激情,让其看到互动销售的利益之所在。第三,推行续收制。财产险与寿险相比,在续收方面具有不确定性,寿险业务方面,如果业务人员不离司,其续收基本上是属于原先营销员的,但财产险基本上属于短期性险种,同一个保险标的在不同年度由于多种原因有可能在不同公司、不同营销员手上进行投保,因而其续收并不确定会在同一个公司和同一个营销员手上进行投保。为了鼓励业务人员的积极性,也为了提高客户的忠诚度,不妨推行财产险业务续收制,以巩固财产公司的业务资源和客户资源。第四,实行绩效制。财产险属于短期险险种,其风险相对较大,但利润也相对较高。因而笔者设想,在“寿代产”互动时,是否在寿险业务员中实行绩效制。财产公司的电脑系统中可加入一个续收及绩效考核系统,如果业务人员介绍业务的理赔率较低,可以给予一定的奖励,从而促进优质业务的增加。

　　互动纳入考核并互算FYC(首年度佣金),调动业务人员积极性

　　产寿险公司都有自己的考核体系和业务要求,从本源上来说“屁股指挥脑袋”也是无可厚非的,如何调动对方公司和业务人员的积极性也是集团公司老总们所考虑的事。但作为基层公司员工来说,笔者也曾想,除以上表述的几种方法外,是否还可以这样:一是在一三季度集中精力开展寿险业务,在二四季度集中开展财产业务,以期实现规模和精力的最大化。笔者从中国人寿成立始就从事寿险工作,人寿财产刚成立就又从事财险工作,基于一直在业务一线的经验,觉得一三季度是寿险公司业务的旺季,二四季度是寿险公司的增员和做培训、打基础的季度;而产寿险公司虽然没有明显的业务淡旺季之分。但相对来说,二四季度是财产险公司的旺季,因为第四季度是客户购买动产和不动产的高峰,第二季度(五六月是梅雨季节)后面的七八月是汛期,为避免财产损失,客户在这一时期购买财产保险的潜力较大。如果能够了解客户在人寿及财产这些方面潜在的实际需求,笔者认为如何从宏观上做好产寿险互动应该就有了基本的方案和工作部署了。

　　此外,笔者曾了解过平安产寿互动的经验,该公司在财产公司的系统中保留了寿险公司的营销员工号。寿险公司人员在财产公司出单,同样纳入寿险公司人员的FYC,并给予绩效奖励,其做法就如同在中国人寿每月对业务考核中规定卡折任务一样。而财产公司人员出的寿险业务也同样纳入其业务考核范畴,这样对平安产寿险公司的业务发展都有促进作用。对于其他寿险公司,或可“他山之石”。