尽管以大型险企为首的国内寿险公司都在加速拥抱互联网，但单以互联网保险业务的经营而言，国内多数险企还在套用传统的保险思维模式。一个典型的例子是，某大型寿险公司电商负责人“吐槽”，电商业务有了起色后，领导会继续要业绩，甚至要求电商部门打“开门红”。其认为，寿险公司的用户经营思路与互联网业务“先养客户再变现”还有根本差别。

　　还未学会“养客户”

　　根据中国保险行业协会的统计数据，今年上半年，互联网人身险实现保费收入452.8亿元，比2014年全年水平多出近百亿元，首次超过互联网财产险保费规模，对互联网保险保费增长的贡献率突破70%，成为拉动保费增长的绝对主力。

　　而从经营主体看，截至今年上半年，国内70多家寿险公司中已经有56家开展了互联网保险业务，占比75%。

　　尽管不少寿险公司都成立了创新部门或者电商部门，但整体上看，这一新事物在传统的寿险公司仍处于相对弱势的地位，公司依旧在用传统的方式经营互联网业务，多数险企还停留在既有的思维模式上，未学会“养客户”。

　　例如，《证券日报》记者从一家规模保费排名前十的寿险公司电子商务中心负责人处了解到，该公司的电商业务已经有一些起色，比如某款创新产品的用户数量达到10万以上，其也摸索出一些所谓互联网基因的小敲门，比如产品场景的构建等。这是可喜的一方面。

　　但同时，公司其他部门甚至领导们并未给予充分支持，甚至没有跟上互联网的脚步。领导看到客户数量后，希望继续出业绩，对客户进行二次开发，甚至希望电商部门对这些用户也打一打“开门红”，对其加上传统寿险业的节奏。

　　这位负责人说，互联网业务的规律还需要更多寿险公司学习。比如在用户经营上，第一阶段首先是养客户，随后才是“变现”，其认为，只要养好了客户最后也一定能变现，也就是互联网公司经常说的“羊毛出在狗身上最后由猪买单”。

　　最需要老板的支持

　　一个互联网大数据论坛上，当被同行问及互联网创新业务一直处于领先的原因时，泰康人寿创新事业部业务发展部总经理毕海称，主要有三方面。

　　首先是团队的尽职尽责。比如，在羊年春节央视春晚与微信红包合作的摇一摇活动中，泰康人寿与京东、陆金所、伊利等企业参与其中，毕海是泰康这一活动的负责人，他和团队成员在公司度过了大年三十。

　　其次是公司其他部门的配合和支持。

　　最后，也是最重要的，是老板的支持，“有了这点，前两点都不重要了”毕海笑称。

　　但就是这最后一点，多家寿险公司电商业务人士有同感的是，自家公司的环境明显满足不了。他们所处的阶段还是，“好不容易有一个好的idea(想法)，还要想着怎么去说服领导，之后他才有可能让你做。”

　　“很多公司都有想法，但产品开发不出来，因为没有这个体制，条款的东西都过不去，领导也不理解，法务也不签字，搞得风险很大。”

　　这也让本就难以招到互联网专业人才的保险公司电商部门难以留住人才。“保险门槛非常高，互联网的人做保险很难，我们好不容易从互联网企业挖来的人，工资待遇都是额外申请，老板签字，但他们在保险公司生活不下去，他很难理解保险公司为什么这么弄。”

　　而在泰康人寿，毕海说，创新事务部的业务发展经常是董事长陈东升催促着，唯恐落后。陈东升本人首先就很看重互联网业务，互联网战略也是泰康人寿发展的重要战略之一。

　　马化腾在其主编的《互联网+国家战略行动路线图》一书中说，不管是“互联网+”还是异业跨界，其实考验的都是系统的重组能力，这是跨界成功的关键能力。“跨界的本质认识，不能停留在所谓的物理边界上，而更多的是企业能否整合内外部资源，同时又打破自己的组织边界和系统结构。这要求企业的系统重组和系统再生能力足够强大。”

　　“非常佩服泰康，虽然架构仍然是保险公司的，但其能在体制上解决问题，我们公司还差很多。”参与论坛的一家寿险公司电商人士称。