自国内保险业务恢复以来，我国保险企业经历了业务混业经营到分业经营，又到集团化经营的模式。在各家保险巨头纷纷成立集团公司，以子公司资质分别经营产险和寿险业务的同时，为了节约和充分开发人力资源，都逐步重视起发挥集团优势，实现产寿险业务互动发展的重要课题。

　　目前，人保集团以成立资源整合部来负责整合产寿险业务资源，中国人寿以互动部牵头协调互动业务。记者在采访中了解到，目前400万营销大军将带动产寿险业务互动发展。

　　节约人力成本，“一事不烦二主”

　　产寿险相结合的模式，使400万营销大军充分扩大了业务销售的触角，节约了展业成本。人保寿险北京分公司张茹很赞同这种销售模式，她认为，公司可以制定出更加适合销售的综合性产品，自己在见客户的时候，能真正做到为客户提供全方位的服务。这样做既节约了人力成本，可谓“一事不烦二主”。对于理财或是保障方面的问题，只要一个伙伴就都能为客户解决了。

　　中国人寿黑龙江分公司杨先生告诉记者，大家可以从国际金融市场发展趋势来看，真正理解产寿互动的真理所在。在世界主要发达国家，如美国等，20世纪30年代前，金融机构基本上采取的是混业经营。30年代，金融危机引发了世界性经济危机。危机的产生，是银行发展多项综合业务加剧了银行体系的风险所致。于是，1933年美国颁布《格拉斯——斯蒂格尔法案》，严格限制金融业的混业经营。进入60年代，各种金融机构业务交叉的范围逐渐增多，严格的业务划分被逐步打破。到了90年代，为适应金融一体化发展趋势，许多国家纷纷放弃分业经营、分业管理的金融发展模式，采取银行、证券、保险相互融合相互促进的混业发展模式。1999年，美国废除了《格拉斯——斯蒂格尔法案》，颁布了《金融服务现代化法案》，为金融业混业经营扫除了法律上的障碍。这标志着美国乃至世界金融业，进入了发达阶段的混业经营时代，混业经营成为国际金融的主流发展模式。

　　更好地为客户提供全方位服务

　　随着人们生活水平的不断提高，消费需求层次越来越高，变得多样化、个性化，服务质量必须要适应客户愈来愈复杂的新需求。营销服务朝着全时空化方向发展，即全阶段、全过程的服务，包括售前、售中与售后；立体服务，既无时间性也无地域性，客户来公司要服务好，在公司外仍要服务好。面对客户的服务需求，我们销售人员自然要下工夫。

　　“我主要销售的是寿险产品，是为客户送去保险保障的，对于销售产险话题，确实有想过，但近期还很难实现。”新华人寿浙江分公司林红说到。像她这样销售寿险产品的伙伴还有很多，他们普遍认为产寿险互动模式很好，但还需要时间去完善。而当记者问及产寿险互动为营销员个人带来什么好处的时候，大家笑着说：“没什么好处，只是能为一个客户提供更多的服务，我们心里很高兴，而且得到客户的认同，将会有更多的人来找我服务，我想这就是最大的收益吧！”

　　开发适合客户的一揽子保险产品

　　人保财险内蒙古包头分公司负责互动业务的李继平跟记者介绍到，公司互动部尝试过利用营销员作产险业务，多次派互动专员去营销职场做产险产品宣导，但业务发展始终不够理想。他认为，由于营销员定位，加上产险产品的营销政策不够，营销员还不能把产险当作分内业务去做。对此，记者采访了业内人士。专家指出，应对产寿险互动销售，可以采取如下策略，如：保险企业成立专业销售公司，吸纳营销员进行产险业务培训，既符合营销体制改革，更有利于集团产寿险互动协调发展。此外，开发适应营销的险种，特别是产险业务和综合性业务，开发适合客户的一揽子保险产品，提供套餐服务。

　　产寿险互动中需要解决的问题还有很多，通过了解，中国人寿黑龙江分公司杨先生归纳了当下需要应对的问题。首先是认识定位问题。保险集团内部的产险和寿险是合作互动、互助互补、互促互进的关系。但具体合作互动过程中，难免存在分歧。如以自我为中心，只考虑自身业务发展需要，会忽略对方的业务发展需求，不能够从战略高度认识到这种互动是资源共享、优势互补、共存共荣、增强综合竞争力的有效手段。

　　其次是机构管理问题。开展产寿险互动，涉及到计划制定、业务培训、日常管理、经营分析等多个环节。这些都需要建立与之配套的组织机构，以协调各方面关系，确保运行高效畅通，提供有力的组织保障。

　　最后是政策配套问题。同一集团内部产寿险双方是互动互进、捆绑发展，而不是“代理”关系。这就需要相应的配套政策来保障，如确立科学合理的捆绑指标、建立相应的激励政策与业绩考核办法。这些政策措施必须同时有利于公司与营销员两个层面的发展。