2009年实现年度保费逾40亿元、以61。1％的增长速度超越市场平均速度的华泰人寿，即将迎来前所未有的战略机遇——“华泰系”财险、寿险、资产管理三家公司，将围绕集团化的战略定位，踏上重组道路，推动集团实现整体上市目标。
作为1996年开业的国内首家全国性股份制财产险公司，华泰财险以“慢跑”风格收获了持续14年的盈利分红，2002年迎来了外资股东美国ACE集团，2005年以华泰财险为最大股东的华泰资产、华泰人寿相继开业——时隔5年，
华泰保险“类集团”的运作，迎来了集团化重组上市这一大刀阔斧的“手术”。
“上市的根本条件是华泰人寿必须进入盈利期，因此寿险将是未来3至5年集团化战略的重点，所有资源都将向寿险业务倾斜。”在华泰保险和华泰人寿董事长王梓木看来，华泰人寿原是“大树旁边的一棵小树”，但集团化重组上市的任务，使得寿险业务必须成为未来集团上市最重要的价值来源，这一战略转向，将改变以往“产险管寿险”的局面。
现实的土壤和上市的缘由，终究推动“华泰系”寿险业务“由幕后走向台前”。集团化重组“路线图”为何模样？华泰人寿如何承载“价值依托者”的重任？为此，记者日前专访了华泰人寿董事长王梓木。
重组重心：向寿险“全方位”倾斜
“我们的计划，第一步将华泰保险更名为华泰控股，然后转为华泰集团，华泰控股下设华泰财险、华泰人寿、华泰资产管理三家子公司，组建申请已经进入监管部门的审批流程，正在等待批复。”王梓木称，重组战略使华泰发展重点从过去的财产险业务转向今后的寿险业务，在业务拓展、客户资源、产品开发、渠道建设等多方面实现资源共享，体现更高的集约化程度。
2009年，华泰保险经董事会批准开始正式实施集团化改组，重金请来麦肯锡就集团战略进行“把脉”，肯定了华泰集团未来3至5年“做大寿险、做好产险、做强资产管理”的战略框架。
“华泰人寿与华泰财险不同，应牢牢把握未来几年不可多得的战略机遇期。”王梓木认为，根据中国的市场环境，从成长性看，寿险发展机遇优于产险，业务向下延伸的能力更强，只要寿险产品设计和精算趋于合理，拥有相对完善的营销管理体系，其风险相对可控，能够在短时期内快速扩大市场份额，进入市场愈早愈快，规模会愈大，成本也愈低。
“寿险业务的快速发展，可以体现为设机构、上规模、增人员，但并不脱离质量、效益的经营导向，不是无原则、不讲质量、不顾成本的快发展，可以做到‘快字当头，好在其中’，而产险则是‘好字当头，快在其中’”。王梓木表示，集团化战略将针对寿险快速发展的需要，提供资本金补充、客户资源共享、投资和人力资源配备等全方位的支持。
“正因为寿险将作为集团战略的重点，目标客户也要从过去的法人客户转向个人客户，使个人客户成为财险、寿险、资产管理共同的目标客户，实现一个客户、多种产品的经营策略，这是一次具有战略意义的客户转型。”王梓木介绍称，寿险产品策略将重点发展保障型、长期储蓄型产品，提高期缴业务比重和寿险内含价值；渠道策略是重点支持个险渠道，使总保费中银保业务占比逐步降至70％以下，银保业务中的期缴占比逐步升至30％以上。
“但这不是为了追求结构而调整结构，结构不是目的，只是一个统计结果，说明一些问题，不应是企业发展的目标，我们要根据不同时期的市场变化适时调整经营策略，保持一定程度的灵活性，当发展则发展，当快则快。”王梓木称，管理成本低、经营效益好的业务，未必和哪一条渠道有必然的关联，即使银保渠道，同样可以经营有效益的业务。
不平衡现状：引发“出身论”
数据显示，截至2009年末，华泰人寿实现总保费收入43。3亿元，同比增长61。1％，在全国寿险市场的排名升至第14位，并走在同期成立的寿险公司前列。
“华泰人寿发展得快，但发展得并不平衡，根据集团化目标和战略定位，下一步将重点解决寿险发展的不平衡问题。”王梓木称。
“为改变不平衡发展的现状，我们一方面在东部沿海和中西部经济发达地区重点布局，同时依照集团化的战略部署，快速向二三线城市推进。”王梓木称，要争取5年内新单保费规模在寿险市场保持“第二梯队”水平，并居于合资寿险公司的领先地位。
但合资企业的身份，使华泰人寿的机构发展正面临新的挑战。由于合资企业中心支公司的设立由保监会审批，地方保监局只能批设营销服务部，这使得合资险商的管理层次呈现伞形的结构。
“针对质量好、效益好、管理好的寿险企业，未必要看其‘出身’如何，差异化的监管可以让好的企业跑得更快一点。”王梓木认为，值得扶持的企业应当不会因为政策的缘故而发展受阻，政策最终是要鼓励先进，并且会适时调整。
“三级城市及其周边地区，将是华泰人寿未来发展的重中之重。”王梓木称，目前华泰人寿个险保费中三级城市的贡献率已经达到60％，未来需要进一步深化布局，针对不同区域制定差异化的业务模式。
江苏模式：在“缝隙”中创造奇迹
数据显示，2009年个险新业务在江苏市场闯入“前五强”的华泰人寿，实现了业务品质、机构布局、发展速度“三年三大步”的超常规发展：2007年江苏华泰人寿成立之初，即制定第一个三年发展规划，提出机构“开设一家、成功一家”的发展目标，在市场上站稳了脚跟；2008年机构建设获得重大突破，先后铺设三级机构5家、四级机构17家，形成了以分公司为中心、覆盖全省重点城市的机构布局；2009年实现保费收入近10亿元，位居江苏寿险市场前十的行列。
“江苏分公司不仅发展得快，而且健康，关键是有一个好的管理团队，上下级之间拥有牢固的信任关系，沟通成本很低，因此业务的开展非常高效。”王梓木称，“江苏模式”的最大特点，即寿险经营必须有一个好的团队带头人。
更引人关注的是，在江苏省泗阳、沭阳两地，华泰人寿个险标准保费的市场份额仅次于
中国人寿，位列当地市场第二位。
“这种情况说明，中国有大量的寿险市场机遇，尤其是在欠发达地区。”王梓木认为，透过“江苏模式”，不难看出国内二三线城市是机遇所在，低收入人群在向中等收入人群转型，支付能力在逐步增长，如果抢抓住这一市场，华泰人寿就会有一个长足的发展。
“江苏模式证明，只有扎实抓经营管理、风险管控和质量效益，包括核算、培训、客服、资产管理等一系列‘基本动作’，才有可能比别人快半步，即便此时、此处未必奏效，彼时、彼处也终会成功。”王梓木称。
“当然，最根本的原因是国内寿险市场依然存在着巨大空间，这种不饱和的状态，有可能赋予我们这样一家后来者，以超越同伴的速度占据市场，甚至以更快的速度后来居上，这些市场空间的存在，恰恰是中国寿险业最大的发展机遇。”王梓木如是称。
