作为银行参股的保险公司，中荷人寿在资源整合中如何展开银行保险深层次的交叉销售？中小险企应如何应对银保渠道的严格监管？外资险企经历“7年之痒”后怎样在体现外资实力与经验的同时实现本土化？《中国经营报》记者就此采访了中荷人寿总经理张剑锋。
不做短期行为
《中国经营报》：近期银监会叫停保险公司人员在银行网点“驻点”销售，并规定银行网点原则上只能与不超过3家保险公司合作。中小险企怎么应对银保合作新规的变化？
张剑锋：我们相信监管部门的这一要求对所有保险企业都是一个机会，因为它将使保险业务更加规范、市场更加有序，而一个规范的、有序的市场环境对整个行业都是利好的，从这点来看，无论是大公司还是中小保险公司，都应该为此对未来更加有信心。
新规出台前，我们对银行驻点人员就已经采取了多元化培训，不仅对个人销售能力进行培训，更多的是培养他们如何为银行参与销售的人员提供培训。取消驻点销售后，我们可以充分发挥银保人员的专业能力，向银行的销售人员提供培训，告诉他们如何向客户进行专业介绍，并提供技术支持。
未来在银保合作方面，我们会深度挖掘银行丰富的客户资源，积极探索新的营销模式，发展多元化的销售模式，寻求新的增长点，提升我们的核心竞争力和软实力，提高效率，提升服务质量，与客户、合作伙伴实现多赢。
《中国经营报》：除银保渠道，中荷人寿在其他渠道方面有何布局？
张剑锋：个险销售人员肯定是很重要的一个渠道，尤其是绩优的高产能销售人员。虽然银行渠道可以获得客户，但是个险还要继续开拓客户。个险销售的技术难度很高，而且开拓客户需要时间。如果我们都为了提升短期业绩而通过高成本去吸引销售人员，会使销售渠道人员流动非常频繁，长此下去反而会抬高渠道建设和整个企业的运营成本，同时也不利于销售人员自身的职业生涯的发展。
人才是最主要的，现在与销售管理相关的优秀人员非常缺乏，这些人员要慢慢积累，不是一天两天就能培养出来的。我们不会做短期行为，我们愿意投入时间和成本去培养优秀的销售人员和团队，但是这些销售人员能不能学好并用心沉淀下来，这是一个很大的挑战。
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