而另一位国寿集团人士则认为，公司经营这么多年，应该遵循怎样的战略发展路径，公司管理层早已“心中有数”。这几年公司对结构调整下了很大功夫，也从规模上做出了一些牺牲。各板块的业务都不能丢，无非是每年政策和资源配置的倾斜侧重点不同。这些策略的调整，都是按照市场变化不断进行的微调，这也是目前我国较为初级的保险市场发展阶段所决定的。

　　基层战略

　　今年52岁的何刚（化名）在电话里说，37岁即进入中国人寿的他一直没有跳槽过，不过最近动了跳槽去代理公司的念头。原因很现实，代理公司能够给他的首年佣金最高比例达到83%，而中国人寿一款二十年交重大疾病保险的首年佣金为33%（之前曾为37%），第二年为18%，第三年8%，第四和第五年每年5%；十年交首年佣金30%，第二年10%，第三年2%。

　　“在佣金的基础上还要交税。因为中国人寿的品牌在地方叫得响，所以产品好卖些”，但佣金不但比代理公司低，与同业比也没什么竞争力。何刚举例，以销售一张面值100元的短期意外险卡单为例，其他公司的佣金在20%至28%不等，比较极端的是泰康人寿，在当地开出37%的价码，而代理公司则普遍在35%以上，但销售中国人寿卡单的初期佣金只有8%，达到一定规模后可以提高到15%。

　　何刚知道国寿的品牌在当地不能和其他中小公司简单类比，但更令他苦恼的是，近几年，公司通过各种激励措施引导营销员销售分红险，现在的佣金比从前也有几个百分点的提升，但与传统险种相比，分红险的佣金比例仍偏低。为了打破增员的瓶颈，2010年前后开始实施的新“基本法”正在对中国人寿的基层产生作用，而另一个让何刚萌生退意的正是，新版基本法加大了对团队长（主管）的激励。

　　3月底结束“开门红”后，4月份立刻开始搞“大增员”。鼓励增员的办法首先包括设立增员奖，被增员者正式上岗后，奖励增员者200元，若转正再奖励增员者300元。如果营销员离职，他之前做的所有业务也都会转移到团队长。此外，对团队主管而言，一个最核心的利益是，团队业务达到一定规模后，主管不仅可以按团队成员佣金的一定比例（通常是8%）获得管理津贴，还可以从自己独立完成的业务中提取同样的比例，间接提高了自身的佣金水平。何刚在国寿多年已经习惯单兵作战，不适应团队长管理的这种模式，再加上代理公司高佣金的直接诱惑，他说自己可能很快会转做“独立代理人”。

　　而对于公司向基层的倾斜政策，他表示，已经听说了公司有此打算，但还没有实际体会到，目前基本维持着原有的收入政策。但他向记者透露了一个细节，2010年，公司就曾提出将国寿财险的车险等业务纳入寿险营销员的代理范围，并将其纳入业务考核体系的计划，他原本对此很期待，希望可以通过销售车险、家财险等险种提高自己的收入，但这一计划至今没有真正实施。