袁力的施政纲领中已经提到强化基层，加大对基层的财务支持和政策倾斜，包括将县级支公司改成营销部，将县级机构人事、财务权上收到省级分公司，提高县级基层员工待遇等一系列措施。
而何刚身上折射出的普通基层营销人员的辛酸和困惑，使得如何提升营销员的收入也成为摆在各家寿险公司面前最迫切需要解决的问题之一。袁力提出的“抓互动业务”，或许也考虑了这层因素。
一位接近管理层人士称，袁力在国寿任职不长的时间里，特别提出要抓互动业务，实现寿带产，真正发挥集团优势，提高财险业务在集团整体业务中的战略地位，希望加强集团对各级子公司的管控能力，进而加强集团内各子公司之间的资源共享与整合，增加协同效应。
国寿财险自2006年底设立以来，发展一直比较稳健，并“有控制地扩大规模，保证了业务的整体盈利”。即便如此，经过5年的发展，2011年底，国寿财险仍超过了已经成立八年的大地财险，跃居行业第五。
无论基层战略还是增加互动业务，政策推进都需要过程，基层市场究竟作何反响也有待时间的检验。然而，最令市场担忧的是，这些刚刚萌芽的战略规划，会否随着高层的变动而变动，甚至遭遇“被终结”的厄运。
据一位国寿内部人士透露，袁力在任期间，对股份公司的业务“参与较深，管得较细”，或多或少都在公司内部引起了一些“反弹”。但该人士表示不愿对此细谈。
错失的机会
中国人寿最大的“敌人”就是中国平安，依托综合金融架构，平安极力推行交叉销售，特别是吞下深发展银行后，效应更加显现。打造综合金融集团，在平安的示范下，更成为多家保险公司极力追求的目标。而这也是保险业务本身经营成本较高、盈利能力较差的现状使然。
“三差”即死差、费差和利差，是保险公司盈利的主要构成。然而，近年来死差和费差的空间都相当有限，而投资型业务占据了保险产品中较高比重，保险公司的盈利空间被进一步挤压，大多数公司都在向投资要利润。
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