保险的属性在于“两保一长”，即保障、保底和长期。寿险的本质是长期保障，凭借市场化机制、自身的专业经营能力和风控能力，寿险公司需要不断提升客户服务质量，给客户长期稳定的保障和收益。作为商业金融机构，寿险公司要首先保证客户长期资金安全和收益，其次才追求企业利润，因此稳健经营的寿险公司一般在七八年才能盈利，这是一个对长期资本投入、持续稳定经营能力有相当考验的行业。

　　对于德华安顾人寿而言，公司的双方股东自确定合作之初就达成共识，制定了一个长达十年的商业计划，聚焦保障业务和价值经营。从这三年多以来公司的各项经营发展指标上来看，我们是非常稳健的。

　　在资产配置方面，我们要正确认识“产业+保险+投资”的巴菲特模式。尽管同是保险企业，巴菲特旗下主要是以产险业务为主的保险业务，这与寿险业务模式有着本质差异。产险可获得无成本的现金流，通过投资能获取高额利润，而寿险业务尤其是传统寿险业务，则受限于长期赔付和利率波动。因此，寿险更注重的是资产负债的久期匹配与流动性管理。

　　在这一方面，德华安顾人寿一直以来采取的是负债驱动为主的投资策略，更在意我们对客户二三十年，甚至上百年的回报，这是我们所有投资的出发点。

　　因此，不管是经营理念，还是资产管理等方面，近期监管政策的密集出台，对我们的经营发展并没有带来多大的转型问题。本着向股东负责、对保户负责的原则，我们必须做好稳健经营、价值发展。

　　那在如今的市场格局下，对于聚焦保障业务的中小保险公司还有弯道超车的机会吗？我认为有，超越机会在数字化或者说InsurTech方面。

　　新技术对保险业的影响是颠覆性的，也是全方位的。一方面，它能改造传统保险价值链的各个环节，从产品定价、产品设计，到营销、核保、承保、理赔、保全、增值服务；另一方面，它也孕育新的保险商业模式。

　　我们认为，InsurTech是保险的新方向。基于这样的思考，我们把数字化作为公司战略之一，并成立了数字化事业部，一方面，改造传统保险价值链的各个环节，提效降费；另一方面，探索尝试新模式新技术，如大数据、人工智能在保险的应用。

　　这几年我们也初步取得了一些成效，比如在互联网保险方面，创新了“孝亲宝”“骑手意外险”等互联网热销保障类产品，并且网销渠道自成立第一年就实现盈利，已经连续三年盈利，为公司贡献了数百万的客户数据。

　　还有在数字化+个险方面，我们用了一年的时间，不仅实现了销售的全部数字化出单，而且队伍经营管理、客户经营也落到了数字化上，这样既有利于提升效率、加强管理，更有利于队伍经营素质的提升。

　　同时，我们在大数据、人工智能等前沿技术应用方面也开始了探索和尝试。目前我们与中国联通（600050）、Talkingdata、浪潮集团、上海交大围绕移动互联网、大数据和云计算领域开展合作，寻求在实时核保、精准营销和智能投顾方面的突破。

　　我们理解，监管政策变化的出发点是让保险业回归保障，同时我们也希望监管部门能给中小保险公司的弯道超车提供更好的政策环境和机会。

　　长城人寿常务副总经理赵建新：队伍是基础机构是核心产品是武器渠道是资源

　　近年来，保险业资产端和负债端进一步放开，使得保险业总资产迅速增加，总量达到16万亿元。长城人寿去年新业务规模保费超过100亿元，截至2016年底，总资产达到340亿元。今年公司董事会已经审议通过50亿元增资方案，这也是长城人寿成立迄今增资规模最大的一次，一方面充分体现股东对公司经营发展的信心，另一方面也为公司坚持长期战略规划、积极推进经营转型提供了坚实保障。

　　2016年7月，长城人寿在新一届董事会到任后提出了经营转型目标。从业务层面讲，寿险经营的核心就是产品、渠道、服务、品牌四个方面。作为中小型险企，品牌效应很难与大公司同台竞争，必须从产品和渠道、服务方面入手，其中提升渠道和服务的竞争力离不开销售队伍和分支机构，所以长城人寿立足队伍、机构、产品、渠道这四个方面来打造比较优势，提高差异化竞争力，用一句话来概括就是坚持“队伍是基础，机构是核心，产品是武器，渠道是资源”。

　　首先是产品结构调整，降低中短期存续产品业务量占比，加大长期产品业务增量，这既符合当前监管思路，也是保险公司实现长期利润的内在诉求，同时也契合为客户提供长远保障的保险本质。在当前资本市场行情下,中短期存续类产品业务内含价值低，时间周期短，销售成本高，难以匹配优质的投资项目。但在实际业务开展过程中，由于“存储”观念深入人心，中短期产品的销售更容易成交。通过持续长期业务实现稳定利润，是寿险公司实现持续稳定增长的盈利模式。但对于中小公司来说，完全依靠做长期业务经营，首年费用投入会偏高。因此，如何通过适当的方式分摊运营成本，减轻因大力推进长期业务而带来的当前经营压力，是中小公司共同面临的亟须探讨的问题。

　　长期业务的营销必须依靠高素质高技能的营销队伍、服务优管理强的机构网点。因此，在队伍转型过程中，公司主张内外“两条腿走路”。对内加强机构建设和队伍建设，夯实基础、健全体系、培养高素质的营销队伍，打造高产能的机构。同时，加强外部合作渠道关系，选择网点铺设全面、经营管理科学、营销队伍扎实、业务品质优秀的中介机构合作，为公司高内含价值业务增量提供渠道资源。

　　此外，从资产负债管理的角度来说，保险企业尤其是寿险企业属于长期性的行业，资产负债的数额和久期都需要科学管理，长期投资型产品如何确定收益率，也要有精准的匹配。“偿二代”监管政策从资产负债的匹配和风险管控方面都对偿付能力管理提出了更高的要求。保险公司经营管理一定要紧跟监管政策，深刻把握并提前预判监管政策导向，只有真正领会“保险姓保”的监管原则并迅速进行全方位调整，才能健康可持续发展。

　　昆仑健康总裁助理兼北京分公司总经理刘东：疾病医疗只是健康保险的初级形态

　　昆仑健康保险股份有限公司，是2006年成立的一家专业的健康险公司。2016年增资之后，昆仑健康资本金达到23.4亿元，总资产达到130亿元，去年全年保费收入达到60亿元。

　　近两年，在昆仑健康新的经营班子到位之后，公司发生了翻天覆地的变化，在资产、负债、投资收益、保费收入、价值增长、团队建设、渠道开拓、品牌塑造等方面，公司均取得较快的发展。在正确经营思路的指导下，过去两年昆仑健康持续实现盈利。

　　去年底，保监会113号文打破了保险公司传统的盈利模式，把寿险公司靠利差维系公司发展，以此推动公司循环的运营模式给打碎了。仔细研读保监会的113号文，不难看出其宗旨就是希望保险公司能够“不忘初心”“保险姓保”。对照2016年人身险保费结构可以看到，理财型产品依然是主角。对15万亿元资产规模的巨无霸行业，主流业务急刹急转令很多公司难以适应，加之资本市场低迷，险企在资产端和负债端两个方面都面临前所未有的压力。一是监管思路和传统经营思路巨大的差异挑战；二是刚性成本带来的挑战，公司要开业经营，不管是机构设立，还是人才引进，都是高标准、高平台、高诉求，都是一个正能量选择，这就需要付出更高的成本；三是中小险企粗放发展与合规经营的挑战。

　　保险业是非常传统的行业，有它内在的运行规律和市场规则，中小险企转型突破只能在创新上下苦功。需求是客观的，在转型过程中，大多险企都需要一个完整的发展战略规划，需要我们沉下心，做好的产品，好的产品创新是焦点。

　　作为一家专业健康险公司，新政下要怎么发展？突破口是什么？

　　我们要明确一个概念，健康远比疾病和医药范畴大得多，这不仅是国家战略和专家学者的事情，更是需要全民都能达成的共识。值得高兴的是，目前一个非常好的趋势就是健康保险的概念外延和内涵都在扩大，但是与市场需求比较这还远远不够。

　　健康保险是健康在前保险在后。时下所说的健康保险，市场主流的产品，实际上都是疾病医疗概念的健康保险，基本是大病和补充医疗类的险种，距离真正意义的健康保险还有很大差距。非常可喜的变化是，最新的《健康保险管理办法》征求意见稿在很多领域都在尝试新思路、新突破，但仍显乏力，专业健康保险发挥专业作用需要更加有力的政策和举措。

　　2016年以来，昆仑健康顺应市场需求，在公司“治未病”特色服务的指导下，大力拓展专业健康险业务，首先将目光对准了糖尿病人群。从健康角度来看，糖尿病不可怕，可怕的是并发症，减少患病风险、维护自身健康是糖尿病患者更高的诉求。因此，昆仑健康在糖尿病保险保障的基础上，为客户定制了“五环健康专属服务”，以一饮、一食、一运动，结合实时监测和绿通就医服务，帮助糖尿病患者有效控制血糖，降低并发症的发病率，真正实现全方位的健康管理，真正让客户体验不一样的保险健康服务，实现昆仑以客户健康为中心，为客户提供融健康文化、健康管理、健康保险为一体的专业化健康保障服务的经营理念。当然，这只是昆仑健康创新路上的第一步，想要维护这一成果并收获更多，还需要全公司上下乃至行业的共同努力。

　　总之，没有健康管理的健康保险不能叫“健康保险”，健康管理如何与保险产品紧密结合，拓展新路是当务之急。（来自：同花顺财经网）