“目前，无论针对个人客户业务还是团体法人客户业务，寿险、财险和
养老险已经形成相互支援、共同开拓的良好机制。”杨明生指出，
中国人寿集团和各子公司总部层面的资源整合正不断走向深入，审计、品牌、信息技术、另类投资等领域的资源整合均取得了重大突破和实质性进展，“国寿一家互动共赢”的资源整合大局观，正在成为中国人寿整体企业文化的重要组成部分。
2012年，中国人寿正式将寿代产业务纳入营销员基本法考核项目，首次将互动业务作为KPI指标纳入集团公司的预算管理体系。这就意味着，集团公司开始以预算管理为杠杆对互动业务形成正向的激励和约束作用。
“主要表现出三个新特点，业务发展成为新亮点，机制建设成为新动力，互动共赢成为新文化。”杨明生如是称。
新亮点
据统计，2012年中国人寿寿代产业务实现保费61.50亿元，同比增长42%，在财险公司总保费中占26.12%；寿代养老业务实现代理企业年金业务新增中标基金规模117.3亿元，占养老险公司当年新增中标业务39.32%；通过集团战略合作平台，养老险公司推动一些重大项目的市场拓展。
更引人关注的是，中国人寿互动业务突破了以寿险公司单向代理为主的局面，集团内部保险业务多元交叉销售的格局已经全面形成：财险公司代理销售寿险保费，养老险公司协助寿险、财险公司完成保费收入，资产公司、国寿投资公司通过投资带动保险业务也初见成效。
新动力
2012年，通过加强机制建设，中国人寿互动业务从初期的感情互动向感情、机制“双互动”转变：正式启动寿代产业务纳入营销员基本法考核项目，完成了规则确定、系统开发、数据对接等一系列基础性工作；首次将互动业务作为KPI指标纳入集团公司预算管理体系，充分发挥预算管理对互动业务的激励约束作用；集团内部全面形成保险业务多元交叉销售格局，寿产相互代理协议模式逐步成熟。
新文化
2012年，中国人寿集团和各公司总部层面的资源整合工作不断走向深入，全系统上下对资源整合工作的认识得到了空前统一，互动共赢理念更加深入人心。从基层情况看，同心协力、共同拓展的氛围日益浓厚，无论是针对个人客户业务还是团体法人客户业务，寿险、财险和养老险的基层公司已经形成了相互支援、共同开拓的良好机制。
“资源的充分利用是转变发展方式的重要途径，互动业务改变了过去集团旗下不同业务主体"各自为战"的局面，集团化发展的协同效应和规模效应，日益显现出来。”杨明生强调，从集团公司的整体发展来看，中国人寿正从之前单纯依靠寿险保险业务的单一发展方式向金融保险综合经营的多元发展方式转变，各成员单位也从以往的单兵作战向协同作战转变，这就迫切要求公司加速实现资源整合与共享。
在今年年初召开的集团工作会议上，杨明生代表集团公司党委提出：大力实施“创新驱动发展战略”。将其作为深入推动中国人寿科学发展的总战略，并明确了重点着力的6个方面创新举措，其中最重要的一条即是“着力推进资源整合与渠道创新，不断提高协同作战能力”，具体落地形式之一就是互动业务。
在杨明生看来，互动业务的重要意义集中体现为“有利于转变发展方式、有利于打造核心竞争力、有利于提升品牌形象”等三个方面：
转变发展方式
互动业务改变了过去集团旗下不同业务主体“各自为战”的局面，更讲求“陆海空相互配合，多兵种联合作战”。从各子公司的发展来看，互动业务形式建立在深挖现有潜能的基础之上，能够节约大量的销售人力、管理人员和职场租赁等成本，又因为其客户多为公司优质客户，因此业务质量更高，效益更好。
提升核心竞争力
实践表明，建立在整合内部销售资源基础之上的互动业务，在很大程度上释放了中国人寿拥有的品牌影响、渠道优势和销售队伍潜能，使销售竞争力进一步加强，产生四两拨千斤、事半功倍的效果。杨明生认为，通过互动业务，中国人寿能够为客户提供寿险、财险、养老险等全面的保险服务，今后还可提供信用卡、基金、信托等金融产品服务，使服务竞争力进一步提升，最终形成“一个品牌、一个主体、一站式服务”的局面，极大增强用户对自身的依赖性。
提升品牌形象
通过互动业务，“中国人寿”这一中国保险市场最具价值的品牌得以广泛开发和利用，超越原有字面意义上的“寿险”业务领域，拓展至更广阔的金融保险领域，进一步提升中国人寿的品牌“含金量”。
