众所周知，现代战争胜负已经不取决于武器，而取决于对整个作战系统的运作。寿险营销的竞争同样如此，成功的关键取决于对营销系统运作体系的规范程度以及它的行动力和效能，因为新一轮的寿险营销已经迈进了系统竞争阶段。

　　在营销系统竞争阶段，寿险市场正在从原始市场向成熟市场进化，营销的核心竞争力不能单一理解为销售渠道的销售竞争力，渠道终端决胜的能力正在逐步削减，取而代之的是营销理念、销售规划与营销行为、运营系统和营销组织架构等集结形成的系统发展能力。因此需要我们从传统营销模式跳出来，不断探索寿险营销系统管理新思维，以下是笔者根据中国人民大学包政教授的“营销是一个系统”的理论观点，结合寿险营销实际情况的一些思考。

　　探索新型的寿险营销管理组织

　　经验表明，传统的营销组织不是一成不变的。组织扁平化、组织分离、矩阵管理和建立新型组织形式都是营销发展的必然之路。只有建立起适合营销发展需要的新型组织形式，营造“左右逢源”的组织形式，才可能适应市场的千变万化，中国人民大学包政教授在谈到营销组织的部门结构时指出：“营销组织的部门结构，不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统。”寿险公司提供专业化经营，而各部门满足于在“专业领域”中，把专业做到极致，结果是服务越来越慢，客户怨言越来越多，最终结果是市场越来越萎缩，因此，用包政“战略决定结构”的思想，对于寿险公司的部门结构不应该完全以“专业化”的方式存在，必须转向寿险保单价值创造的流程，这是“寿险营销组织”的本质特征。要求险种开发部门、业务管理部门、客户服务部门和销售部门都能沿着“保单价值链”纵向延伸，而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。让销售职能渗透到“保单价值管理中心”，重建“营销管理中心”或“客户管理中心”；把寿险市场的触角延伸到客户端，能够保证最大限度地开发市场。

　　寿险营销规划和营销行为统一

　　寿险营销规划体现在营销队伍建设、保费收入和市场占有率等方面，其目标是相互分离，通常是将这些单位目标规划进行分解，然后进行分步实施和考核。其结果是实现了一个目标，但丢掉了另一个目标，很难实现统筹兼顾。其根本因素在于将营销规划与营销行为进行人为割裂，缺乏对队伍建设、保费收入、客户占有和市场占有率的相关分析，体现了营销管理和培训中的头痛医头、脚痛医脚。其实，队伍建设与保费收入相联系，而保费收入与客户状态正相关，与市场份额也呈现正相关性。不仅如此，寿险营销队伍建设与招募、甄选、培训、育成等增员行为密切联系，而所有的业绩指标与销售流程中的准客户开拓、约访、销售面谈、异议处理、保单促成、售后服务、转介绍等销售行为密切相关。在大多数单位，对于营销规划，往往都忽视这些环节，对于营销行为不仅没有效规划，而且在日常经营管理中更是以保费论英雄、销售队伍建设中以人海为战术，其结果是保费上去了，队伍下来了；业绩上去了，信誉下降了。