“这两个机构是集团在非保险业务方面的重要尝试。”中国平安集团股份有限公司（下称“中国平安”）副总经理顾敏对记者表示。2011年，中国平安在云南西双版纳和上海分别建立了金融交易所。这被市场解读为中国平安在综合金融领域的全新尝试。

　　顾敏除担任中国平安副总经理外，还兼任平安渠道发展董事长兼CEO、平安数据科技董事长。顾敏2000年加入平安就开始做金控后台的集中工作，是中国平安后援中心的操盘手。

　　在众多投行眼中，后援中心是中国平安最值钱的部门之一。后援中心犹如平安金控平台的心脏，正是后援中心的高速运转，撑起了中国平安的金控梦。

　　顾敏说，“坚持金控之路的艰难常人无法体会。”早在1993年马明哲就提出综合金融集团化发展道路。2003年2月，中国平安保险（集团）股份有限公司挂牌，平安金融控股的架构正式确立。八年的坚持，平安终于获得完全的金控牌照，成为当时第一家以保险业务为核心的金融控股集团。

　　在经历四次大集中后，平安的整体运营费率逐年下降。更为重要的是，交叉销售给平安带来更多的价值。交叉销售已被广发银行等众多机构借鉴。平安的金控架构已经从产品、销售逐渐上升到交易所。

　　曾上收8000枚公章

　　记者：您从2000年进平安以来就在做金控后台的集中工作，能否介绍下期间的不同阶段和过程。

　　顾敏：从2000年到2003年，将核保、理赔集中到省一级，并将基础数据库集中整合。二次集中是从2004年到2006年，则是保险业务的全国集中，将产、寿险的核保、理赔、客户服务、财务收支、契约作业等多个领域由各级分支机构集中到全国。

　　2007年到2009年则是三次集中，将非保险业务进行集中、共享，同时加深保险业务的集中程度以促进支持业务。后援平台建设进入全国推广期，此间年金、证券、信托、银行等后台业务陆续集中，并实现了产、寿、养、银一次集中。至此，如何集中化的业务模式、需要怎样的技术及系统平台等，“第一阶段”的核心命题基本解决。

　　2010年至今已经是四次集中，将不能集中的比如调查人员、理赔查勘、客服门店等全部实行共享。后援平台进入“降低运营成本、支持交叉销售、实现一站式服务”的第二阶段，主要探讨如何通过跨系列的共享达到降低运营成本、建立协调效益，支持多产品的交叉销售。四次集中包含在整个集团的“万佛朝宗”框架里面。万佛朝宗不是个具体的项目，而是综合金融的全部东西都在里面，包括整个集团前台、中台、后台的集中。

　　记者：听说由于后台集中触及了分支机构的管理费用等敏感问题，比如权利上交导致大批区域管理层集体出走？

　　顾敏：我们团队当时确实很不受欢迎，8年前的中层还不了解什么是综合金融，不知道为什么要做，一来当时看不到对于业务的促进，大家认为我们业务发展好好的，为什么折腾我。那时很多人确实是将集中看成了收权，光公章我们都收回了8000多个。但和当时的一些人员流动没有必然的关系。