《第一财经日报》曾在2月18日《新华人寿的胃口》中报道了，新华人寿在获得股东140亿元注资后，希望今年能在IPO、员工激励计划、养老产业、年金资格等方面有所突破；并且希望能够继续保持之前的市场份额，扩大和竞争对手的差距。

　　不过，936亿元年保费收入的数据显然已经被留在了去年。行业新“探花”在今年的日子可能并不会轻松：从太平洋人寿在今年1月份的表现来看，在换帅之后显然急于扳回劣势，而更为主要的是新华人寿面临的内外部“不利”因素可能会在今年继续发酵。

　　谁的人？

　　“谁是谁的人”，这是本报在对新华人寿多位人士采访时，对方最愿意告诉记者的“关于新华人寿的重要信息”。按新华人寿内部人士的说法，目前在新华人寿的高层管理干部当中，至少存在“三股力量”，一是以汇金、苏黎世金融为代表的“股东的人”、二是新华人寿的“老人”、三是以追随现总裁何志光来到新华人寿的原太平人寿的部分高层管理人员；他们分别掌管了新华人寿的人力、财务、运营、团险、IT等各大重要部门。

　　“这三类不同背景的高层，并不相互买账，一度甚至连‘表面和气’都做不到。”一位新华人寿的内部人士告诉本报记者。而这个“谁的人”的问题，显然已经对新华人寿的一些正常工作造成了负面影响。

　　也正是因为看到问题的严重性，本报记者了解到，在春节前的一次内部大会上，董事长康典直言不讳地表示，有些人一考虑问题就歪了，“一出现情况，就想这是谁的人，这个问题就复杂了。”甚至反问，“这届班子什么时候想过拿一件事情把谁整一下的？”

　　去年新华人寿在安永的建议下，对内控体系作了很大的调整，成立了审计四大分部，但在工作中也出现了一些问题。据记者了解，新华人寿高层在一次内部会议上将这个问题着重提出，并对内控和业务部门“各打了50大板”：一边要求业务部门有问题不要回避，不要隐瞒；另一边要求内控部门加强培训，提升专业化，不要盛气凌人。

　　总裁何志光也在该公司某个内部场合上，痛斥总公司部门职能设置存在重叠、交叉和真空现象，同时指出沟通和执行效率不高。他举例说，最长签报流转时间超过2个月，单个文件会签流转最多达12个部门。另外，全系统统一的销售工具没有按时达到部分分公司，印刷质量不过硬，导致无法使用；主打新产品也由于红利演示调整以及系统测试时间较长等原因而导致延时上线。

　　谁的队伍？

　　众所周知，保险公司喜欢将团队叫做“队伍”，并且都将“队伍”看成自己在行业里安身立命之根本。同样，一些具有带“队伍”能力的销售主管，一方面，成为各家公司追逐的对象，另一方面，“队伍”也是他们和公司谈条件的重要筹码之一。

　　在孙兵时代，新华人寿曾成立了七大中心，这也是孙兵最为倚重的“队伍”。而随着孙兵出局，七大中心被撤销，其中原总精算、产品中心总经理杨智呈，原销售管理中心主任高焕利，原运营中心主任赵子良集体远赴深圳出任生命人寿总经理和副总经理等职。随之产生了一系列颇有针对性的“动作”：除去两家公司的拳头产品名称极其接近外，新华人寿一些分公司的销售队伍也追随而去。

　　本报记者从新华人寿内部了解到，一组最近的去年“队伍”损失情况的数据被提了出来，在情况最为严重的三个省份当中：湖北分公司“损失”骨干员工340人、河南分公司“损失”骨干员工70人、内蒙古分公司“损失”120人。事实上，在新华人寿内部，湖北分公司、内蒙古分公司同为全系统内的“当家花旦”，自然而然也被同业“重点关照”。

　　另据了解，新华人寿为应对这一情况，“启动了应急机制，通过专项资源投入等针对性措施的实施，确保业务平台稳定。”新华人寿一位高层如是表示。不过，本报记者未能获悉，所谓“专项资源”背后付出的具体代价是多少。

　　根据新华人寿的统计，在2010年，新华人寿全系统总保费市场排名前三位的分公司有北京、湖北、湖南、广东、上海等12家；其中，北京、湖北、湖南三家机构更是能排当地的第二位。但是在今年的“开门红”中，即使是这些在去年取得显赫业绩的地方机构中，也有部分重点分公司表现得不尽如人意，甚至还在1月份出现了总保费及主要业务线“负增长”的情况。