如同她的快速发展为业内外所称奇，她对市场的快速反应同样被关注，这种快速反应不仅是产品创新层面，更是公司内部治理层面。2013年，阳光保险主动进行了组织架构调整，12月中旬，对外公布了其今后重要发展战略——互联网、大金融、终极客户。透过三大战略,我们看到的是阳光保险以“市场决定资源配置，有效下放权力，增强机构活力”的决心——21个部门精简到13个部门的集团架构调整。发生在阳光身上的这种自我革命式的变革，在全球一些伟大公司身上都曾经上演，而这样的变革带给后者的是高速发展和逐渐成长为伟大的公司。
2005年，阳光保险启动了一次金融快公司的实验，并实现了5年跻身500强、8年上千亿纯保险资产的发展速度；几乎与快速发展同步，阳光保险找到了快速发展公司的稳定器——高质量企业文化的建设。而当公司发展到一个高度、同时公司发展的时代背景也悄然变化了之后，公司该如何前行?
持久动力之一:新时代、新技术。在互联网和大数据热潮来势汹汹的2013年里，阳光保险在科技、服务、产品等方面着力变革创新，在移动展业、移动理赔上相继取得突破，成为业务发展的重要支撑。
持久动力之二:大资管、大金融。除产寿险业务，阳光另一发力点阳光资产管理公司在2013年的发展令人瞩目——10月28日，获QDII资格，阳光人寿获批取得开展保险资金境外投资业务的资格，阳光资产管理公司为境内受托人、瑞银集团为境外受托人，渣打银行为托管人；同月，国家外汇管理局批准12亿美元的外汇额度，这是阳光保险资金“走出去”迈出的重要一步，标志着该公司大金融大资管形态初具。
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