最近流行的“反向创新”是与上述全球化加本土化相反的商业和创新模式。新兴市场是反向创新的沃土：巨大的人口基数、低的人均支付能力和高度离散的渠道形态迫使希望服务这一市场的人们做跳出思维定式的创新。

　　位于印度班加罗尔的NarayanaHrudayalaya胸科医院拥有1000张床位，40位心脏病医生每周完成超过600例手术。而同样拥有1000张床位、中国首屈一指的阜外医院每年也就做8000例左右手术。在收费上NarayanaHrudayalaya医院的开胸手术平均只收取2000美元，远远低于美国2万到10万美元的收费标准，然而它的手术成功率却和美国最好的胸科医院相似，而医院7.7%的利润率又高于美国同行的平均水平6.9%。

　　NarayanaHrudayalaya医院的核心理念是相信手术量能提高医生的技能，而类似福特流水线的企业化管理方法能够同时保证质和量。这是一个令很多医疗行业数十年从业者震惊的模式，然而它的成功却和它的特异一样活生生摆在我们面前。

　　这种独特的“反向创新”思维，就是按照大容量、低成本、高品质的需求研发产品、服务和技术，在发达国家也能找到它惊人的用武之地。

　　克里夫兰医院是全球最大的私立医院之一，也是全美品质和声誉排名前四名的医院，每年接待来自100多个国家超过30万病人，年收入近50亿美元。正是在这样一家几乎地位相当于中国协和或301地位的医院，病人在生命最后两年的平均花费为31252美元，是美国很多私立医院的收费的一半还不到。

　　克里夫兰医院在保证一流医疗服务水平的前提下大幅减少医疗开支，依靠的是企业化的管理思路和手段。医院在2007年在咨询公司麦肯锡的帮助下优化了接诊流程，病人平均等待时间从30分钟降到15分钟，也提高了医生的工作效率。为此医院各科室都有屏幕实时显示当前病人等待时间。和很多其他美国医院不同，克里夫兰医院按病症而不是临床学科将医院组织分为25个单位，如“充血性心力衰竭室”。这样既利于医生跨学科合作，在实践中也使同样的病症治疗成本大大降低。另一方面，每个专科医生在协同分工后效率也大大提高，反复大量的训练也有助于提高他们的技能。如此例子不一而足。

　　和一味以技术和治疗手段升级换代为目标的“正向创新”不同，NarayanaHrudayalaya医院和克里夫兰医院的“反向创新”思维从患者的体验和治疗效果出发，定位于服务数量巨大、支付能力有限的普通人群，走出了增加投入、限制价格外的第三条道路：依靠创新解决医疗资源的最优配置。“他山之石，可以攻玉”。我想这种反向创新思路对于医药产业的投资判断，对于公立医院怎么改革可能都会有所启示。