以产品与投资战略为例，这两者都是所有寿险公司必争之处，很多外方股东都有不少的国际经验，问题还是一样，是不是所有的经验都符合中国的市场？先说产品，有些外资股东会强调产品的统一发展，如在亚洲总部发展产品，再推广到各个国家去，以提升效率并提供所谓“最佳实践”。这在理论上有一定的优点，但却从未听说有哪间公司成功过，失败的例子倒是一箩筐。有些外资公司，所有产品都是要送区域总部甚至集团总部批准，结果是产品上线的时间滞后，错失市场良机；加上区域或集团总部不了解中国市场特色，或时常换人，以致没法经验传承。

　　也有一些外资公司，外方股东会制定一些规则，只要符合条件便可以。看起来是合理，但由于制订规则的人可能根本没有来过中国，不了解中国的市场和产品，自以为很多规则“放之四海而皆准”，导致规则的拟定往往是“差之毫厘，谬之千里”。另外有些国际标准如市场一致性内涵价值（MCEV）等，急于放在中国市场实施根本是时机不对，只会大幅度削弱产品竞争力。作为一间在中国经营的外资公司，如果只是盲目服从集团总部的命令，后果是可以预想的。

　　在投资方面，虽然在投资渠道上外资的确比不上中资公司，但外资股东对投资的一些看法与规定也产生一定程度上的障碍。中国投资市场每天都在变化，市场主体也非常复杂，规模仍相对“浅”，所以国际很多投资技术不一定能适用于中国市场。简单来说，目前以及未来三五年间，基本面的判断比技术分析重要，这对一些外资公司的外方股东可能是一种挑战。因为看不清楚，所以战略往往趋于保守，除了法规的门槛外，会另外设定种种限制，譬如对购买单一债券的金额上限，可能是小到不切实际的。

　　文化亦是一种竞争优势

　　战略是所谓的“硬实力”，组织发展也需要“软实力”的协同。中国寿险业发展时间相对短，要凝聚一群有共同价值观的从业人员并不容易。我们看到很多寿险公司，尤其是外资公司，都存在“八国联军”的现象。如果公司没有建立与传承自己的文化，从而演变为公司的竞争优势，那是很难在市场上存活的。遗憾的是以我个人了解，外资公司普遍在这方面的着墨并不深，更多流于“钉在墙上，挂在嘴边”，未来仍任重道远。

　　领导力是执行的关键

　　软硬实力都存在了，最终还是要看有没有实际执行，这就是对领导力的考验，组织路线有没有到位的问题。看看外资公司这几年来在人才发展、优才管理、领导力培育方面下的功夫，都有不少的迷思。第一，过去有一个现象，人才都往外资去，因为制度好、待遇高、培训完整，但这些优势无论对高层或中级主管已经很快消失了。目前很多中资公司吸引人才的条件和实力已经超过外资了，如果外资不奋起直追，就会越来越捉襟见肘。第二，外资公司的用人标准是否有所偏差，也是值得探讨的问题。外资股东不可避免的需要用外语来沟通，尤其是如果公司一把手不懂中文，不能听、不能说、不能看，管理团队的英语能力就会变成一项特别考量。但英文好是否一定能代表什么呢，要知道用错人可能造成“一子错，满盘皆落索”。第三，人才的培训（Training）与发展（Development）是两码子事，尤其在中国寿险业如此缺乏人才的时候，人才是需要发展的，而个人的发展是要考虑文化背景、市场特色等因素，而不仅仅是每天跑去听课，或者到国外上个什么培训课程便能解决。很多外资股东都有非常完整的培训体系，但同样，很多课程的设计内容都是建立在外国国情的基础上的，拿到中国来不见得有效。第四，外资公司的领导人频繁更换，没有延续性，试问战略怎样贯彻，文化又怎样落实呢？

　　考虑中国寿险市场的庞大规模与潜力，以及外资进入市场的历程，我相信目前对于外资是否能够成功是不能太早下定论时。在外资发展的过程中，最重要的是找出自身发展的盲点，找出自身在中国市场的核心竞争力。我们中英也不会是例外，虽然在过去7年已奠下了一些基础，但绝对不能自满，要充分了解自己的优缺点，以长补短，发挥“会当水击三千里”的精神，坚定信念，矢志不移，让中英能够真正关爱到万家。

　　少一点“傲慢与偏见”（PrideandPrejudice），多一点“理智与情感”（SenseandSensibility），可能这正是外资寿险公司目前最需要的。（文章来源：搜狐网）