多元化：全方位切入市场

　　基于对市场多年的经验和专业判断，华夏人寿高管团队认为，对于已经相对成熟的市场来说，很难找到集中的需求热点。尤其是前六大公司占据市场份额超过85%，新公司们也都纷纷八仙过海的前提下，只有选择多元化的切入战略，才能满足分化的市场需求，并通过不同的销售渠道和手段将不同的产品送达细分化的目标消费人群。

　　华夏人寿保险想仅仅通过传统渠道取得竞争优势是很困难的，而且，高昂的时间成本往往也是新公司起步时期很难承受的。

　　于是乎有了“主体追随，局部超越，重点突破。”这样的十二字发展战略。具体讲，就是多元化全面出击，仔细寻找市场的缝隙，力求在有2-3个领域取得突破。

　　事实表明，这条路是行之有效的。三年过去，华夏人寿已经在全国开设了152家分支机构，销售队伍近3万人，拥有客户55万。在电销和经代渠道上取得了不俗的成绩：电销新契约保费排名全国前6;经代新契约保费收入全国排名前10。同时，团短险、银保期交保费收入也挺进全国前10。

　　后发优势：打造后援平台

　　在没有取得先发优势的局面下，华夏人寿紧紧抓住后发优势。这一点在其后援平台的建设上尤为突出。

　　“多渠道行销也的确给后援支持平台带来更多的挑战。”张剑敏坦言。出身平安，后在人保健康负责后援平台支持，张剑敏认为，华夏的后援平台建设是站在前人的肩膀上，在后援集中管理，统一出单，核保理赔，以及建立以客户为中心的数据资料等方面，华夏人寿要让其后发优势得到充分发挥。全国集中的数据中心和核心业务系统，为全面支持公司个险、银保、团险、经代、电销、顾问行销等多渠道业务发展提供后援支持。

　　生长需要：银保强势转型

　　跟随着全行业结构调整的大步伐，华夏人寿的银行保险按照自身的生长需要，业务结构从趸缴向期缴转型。

　　2009年，华夏人寿取得银行保险保费收入约16亿，其中实现期缴新契约保费收入2.5亿元。

　　从趸缴向期缴的转变，不是缴费方式的简单变换。“这种改变不仅意味着消费者保险理念和消费习惯的改变，同时需要调整的还有销售人员的销售理念与手段。”张剑敏娓娓道来，“开始的时候，有很多原来销售趸缴产品的销售人员适应不了这种理念上的转变而被淘汰出局。”他例举了一家分公司的情况，原有的销售人员由于适应不了新的产品形态，销售人员大量脱落，可见转型过程的“惨烈”。经过一段时间的重新增员培训，目前该分公司的销售队伍稳步增长，期缴业务一再突破公司制定的任务目标。