在营销系统竞争阶段，寿险市场正在从原始市场向成熟市场进化，营销的核心竞争力不能单一理解为销售渠道的销售竞争力，渠道终端决胜的能力正在逐步削减，取而代之的是营销理念、销售规划与营销行为、运营系统和营销组织架构等集结形成的系统发展能力。因此需要我们从传统营销模式跳出来，不断探索寿险营销系统管理新思维，以下是笔者根据中国人民大学包政教授的“营销是一个系统”的理论观点，结合寿险营销实际情况的一些思考。

　　探索新型的寿险营销管理组织

　　经验表明，传统的营销组织不是一成不变的。组织扁平化、组织分离、矩阵管理和建立新型组织形式都是营销发展的必然之路。只有建立起适合营销发展需要的新型组织形式，营造“左右逢源”的组织形式，才可能适应市场的千变万化，中国人民大学包政教授在谈到营销组织的部门结构时指出：“营销组织的部门结构，不是机械化的传动装置或严密的逻辑系统。”寿险公司提供专业化经营，而各部门满足于在“专业领域”中，把专业做到极致，结果是服务越来越慢，客户怨言越来越多，最终结果是市场越来越萎缩，因此，用包政“战略决定结构”的思想，对于寿险公司的部门结构不应该完全以“专业化”的方式存在，必须转向寿险保单价值创造的流程，这是“寿险营销组织”的本质特征。要求险种开发部门、业务管理部门、客户服务部门和销售部门都能沿着“保单价值链”纵向延伸，而不仅仅固守“专业化”领域或横向深化。让销售职能渗透到“保单价值管理中心”，重建“营销管理中心”或“客户管理中心”；把寿险市场的触角延伸到客户端，能够保证最大限度地开发市场。

　　寿险营销规划和营销行为统一

　　寿险营销规划体现在营销队伍建设、保费收入和市场占有率等方面，其目标是相互分离，通常是将这些单位目标规划进行分解，然后进行分步实施和考核。其结果是实现了一个目标，但丢掉了另一个目标，很难实现统筹兼顾。其根本因素在于将营销规划与营销行为进行人为割裂，缺乏对队伍建设、保费收入、客户占有和市场占有率的相关分析，体现了营销管理和培训中的头痛医头、脚痛医脚。其实，队伍建设与保费收入相联系，而保费收入与客户状态正相关，与市场份额也呈现正相关性。不仅如此，寿险营销队伍建设与招募、甄选、培训、育成等增员行为密切联系，而所有的业绩指标与销售流程中的准客户开拓、约访、销售面谈、异议处理、保单促成、售后服务、转介绍等销售行为密切相关。在大多数单位，对于营销规划，往往都忽视这些环节，对于营销行为不仅没有效规划，而且在日常经营管理中更是以保费论英雄、销售队伍建设中以人海为战术，其结果是保费上去了，队伍下来了；业绩上去了，信誉下降了。