金盛人寿的渠道产品策略显得有点特立独行，在竞争对手大力发展银保渠道时反而强调渠道均衡；当大家都抢着投市场所好猛推保守稳健低风险的万能险时，则在推崇高风险高收益的投连险。

　　金盛人寿一贯坚持多元化渠道的理念。目前金盛人寿的业务主要依托传统营销员渠道、理财中心顾问行销渠道、银保渠道以及团险渠道。

　　2000年才推出的银保渠道是公认的保费贡献大户。数据显示，上海12家寿险公司银保渠道占比达到7成。但与多数寿险公司倚重银保渠道不同的是，金盛人寿对各个渠道的布局相对均衡，银保仅占金盛人寿总保费收入的3成，相当于银保渠道2003年的发展水平。

　　马哲明认为，倚重单一渠道是有风险的。同时，金盛人寿将个人理财顾问的技巧管理引入银保渠道，目前金盛人寿的理财顾问队伍已经发展到近千人。

　　在马哲明看来，银保业务的关键在于如何实现客户、银行和寿险公司的三方共赢，中小寿险公司应将银保从单纯的售卖趸缴产品升级到为客户提供长期专业的财务规划服务和期缴型产品。

　　何四炎则对时代周报记者表示，从公司内部经营的角度来说，保费分规模保费(趸缴保费)和标准保费(期缴保费)，后者的内涵价值远高于前者。“人们通常用规模保费的多少来评判保险企业是否赚钱，但规模保费对保险公司的利润并没有很大的关系；有强大的资产管理公司还好，没有的话，保费收得越多，亏损越大，内行人更注重保单内涵价值。”

　　但在一定程度上说，对投连险的推崇和对万能险的回避，使其在整体经济波动较大之时失去了部分追求安全投资为目的的客户；而银保渠道的发展缓慢则不利于险企短期业务的快速拉动。

　　三宗罪：内部机制之殇

　　在何四炎看来，在中外合资的体制下，金盛人寿中方股东优势无法得到充分运用，同时其管理体制自身也面临缺陷。这是构成金盛人寿经营不力的内部原因。“当时合资险企普遍起用港台地区的保险人，或东南亚籍华人承担经营重任，金盛也不例外，虽然其中也有成功者，但时间证明，大多数都失败了。”

　　合资险企面临的首要问题是中外股东的磨合。中央财经大学保险学院副院长郝演苏对时代周报记者表示，不同国家地区和文化背景的人对市场的认识、营销及薪酬观念等方面的分歧是显而易见的，相对来说，“合资险企的本土化比本土企业国际化更难”。

　　合资寿险公司业绩低迷，以及“婚姻”中的疑难杂症导致当时涌起一股批量换帅潮，金盛人寿也在其中。金盛人寿首任CEO冼伟超转战上海仅一年半就无奈辞职；2003年上任的蓝沛乐坚持了3年，到2006年也选择了去职。

　　金盛人寿现任CEO马哲明被外方股东安盛集团急招换岗，从法国奔赴上海接替蓝沛乐的职位。他就任CEO后，曾起用了在友邦苏州、佛山工作过的新加坡保险人。何四炎对马哲明的评价是“能力还不错”。但后者并未能摆脱金盛人寿“内部包袱”的困扰。

　　何四炎所说的内部包袱是指用人机制。“金盛人寿在各个分公司的个险渠道负责人的人事变动过快，严重缺乏中国人所崇尚的人性化。其后果是谁也无法有足够的时间经营出好成绩；同时，基层团队经营管理者知道此用人机制后，一旦受聘，经营效率就成了第一追求，倾力于人际关系保住自己半年任期的业绩，而本该放在第一位的经营绩效则被轻视。由此导致金盛经营缺乏持续性，经营不好是自然的事情了。”

　　此外，何四炎认为，“中资方五矿集团也许是因为仅占49%股份的原因，放手让外方经营，放手的意思是中方股东的资源未能得到充分挖掘、利用”。