2008年6月18日，一个很平常的日子。然而，对于民生人寿6万员工，对于中国保险业，对于改革开放30年蓬勃发展的非公有制经济来讲，却有着特殊的意义。5年前的6月18日，民生人寿这家被誉为“非公有制经济进入金融领域实验田”的寿险公司历经9年筹建终于揭牌开业。

　　从最初的“老四家”分公司到遍布全国的分支机构；从租用华普大厦，到搬迁远洋大厦、联合大厦，最近入驻位于CBD的自有办公大楼；从首支百人营销团队到拥有6万泱泱大军；从售出首张保单到拥有近170万客户、百亿资产；从率先破“壳”到“最佳内资寿险品牌”……5年间，民生人寿在中国经济社会发展的大潮中，循着属于自己的航线，驶入一片广阔的“蓝海”。

　　首度破冰的标志意义

　　把“民生人寿”作为关键字“百度”一下，在数以万计的网页中，“2007年业绩增长近两倍”、“与民生银行签署全面合作协议”、“完成增资扩股至27亿元”、“获评最具发展潜力保险公司”、“董事会顺利换届”等新闻链接迅速在页面上呈现。

　　2007年底，民生人寿保费收入32亿元，其中，寿险核心业务期交保费收入7亿元，在全国52家寿险公司中分居第13和第9。5年来，总保费、总资产分别以年均114％和55％的速度增长。有业内人士称，在寿险业的三个集团中，民生人寿已介“二之尾、三之头”（按寿险业的通俗划分方法，中国人寿、平安人寿、太平洋人寿属第一集团，新华人寿、泰康人寿、太平人寿、友邦保险属第二集团。其余为第三集团）。

　　民生人寿取得今天的业绩，让人很难与筹建工作的艰辛联系在一起。“民生人寿的筹建过程恰如一杯咖啡，苦中有甜，能让人品味苦尽甘来的欣然和愉悦。”民生人寿一位曾经参与筹建的老员工说。

　　据了解，民生人寿从1994年开始策划筹建到2003年正式开业，足足经历了9年的时间。其间经历了金融业改革调整、保险业整顿，筹建工作一波三折。1998年11月份，中国保监会成立。在上报中国保监会的一份工作函中，民生人寿筹备组用“身负泰山、举步为艰”8个字形容当时的心情。

　　2003年3月，国务院作出“合资”转“参股”的政策调整，中国保监会下发同意亚洲联合控股公司参股民生人寿的批复，让民生人寿在4家“壳公司”中破壳而出。

　　2003年6月18日，9年苦苦追寻，一朝梦想成真。民生人寿的诞生，被认为“具有标志性意义”，完成了非公经济进入保险行业的使命，是中国保险业乃至金融业改革开放历程中不可或缺的一环。当时有人认为：“民生人寿诞生的历史折射了中国从上个世纪90年代中期至今的对内开放历程，是非公资本在中国寿险市场的第一次突破……”

　　“厚积宜薄发，大器当晚成”。有媒体如此评价民生人寿的开业。从向保险业的初次闯关到首度破冰，其间历经9年时间，让人们隐隐预感到，这家公司蕴含的巨大发展能量，必会在未来的某个时点爆发。

　　机构布局“疾石奋进”

　　2003年的中国保险业备受各界瞩目：保险资产规模首次突破1万亿；中国人寿成功在美国上市，成为年度全球最大的IPO项目；时值我国加入WTO保险市场全面开放的第二年，包括外资保险在内的市场主体不断增加，竞争态势渐渐拉开；监管方面，新《保险法》开始实施，保监会首次提出“做大做强”目标，并把保险功能定义为“经济补偿、资金融通、社会管理”，被誉为是保险理论的重大创新……

　　中国保险业以加速度发展。快速铺设机构、抢占区域市场、健全销售网络成为民生人寿的必然选择。很快董事会研究决定，先行在北京、河北、江苏和浙江设立4家分公司，成为民生人寿日后全国机构布局的四大“桥头堡”。

　　2004年，随着加入WTO后国内保险市场进一步开放，保险主体迅速增加，竞争更为激烈。民生人寿结合自身优势，以民营经济、外向型经济比较发达的东部沿海及环渤海经济圈为重点，在山东、河南、四川、辽宁、上海、福建6个省市设立了6家分公司。“新六家”分公司的设立，初步完成了从东部沿海向中部内陆延伸的机构网络布局，为公司发展奠定了市场基础。

　　在已设机构经过两年的稳健经营并取得丰富的筹建经验后，民生人寿再次迈开扩张步伐，2007年，黑龙江、江西、湖南、安徽、广西等5家分公司相继设立。至此共设立15家省级分公司、447家三四级机构，形成了以一级城市为中心、辐射全国重点省会城市的格局，部分机构在当地市场形成较大影响。如山东分公司被誉为齐鲁市场的一匹“黑马”，核心业务（因个险期交保费具有内含价值高、符合寿险长期经营特点而被业界认为是“核心业务”）超越了当地开业早、投入大、分支机构多的同业公司，成为业内的热门话题；河北分公司以个险期交市场份额4．04％的业绩，在燕赵市场跻身第四。现在，民生人寿的保费规模已从2003年4月21日首笔3万元保费增长到2007年底的32．2亿元，客户数量近170万。2008年前5个月，总保费收入29．33亿元。其中个人标准保费3．94亿元，同比增长85．21％。

　　深度调整增厚内含价值

　　2005年8月22日，民生人寿经营班子首次调整，曾任财政部监督检查局局长，中国出口信用保险公司原党委委员、第一副总经理的段景泉出任民生人寿总裁。另外两名党委委员、副总裁分别是保监会人身保险监管部原副主任张良华和民生人寿原董事会秘书王宏。此外再加上原班子中留任的两位助理、首席精算师和党委副书记等，新班子由原来的3人增至6人，激情豪迈，年富力强，平均年龄不到44周岁。

　　新班子上任后，迅速推出一系列“新政”：在市场拓展方面，强调“以个人期交业务为中心、多渠道协调发展”，注重业务内含价值的同时，要求规模与效益协调发展，讲求“经济效益原则下的市场占有优先策略”；在营销团队建设和机构发展方面，重视提高团队整体素质和自我经营能力，强调产能、质量和成本，力主由物质激励向文化营销、综合营销转变；内部管理方面，强调转变管理观念，运用现代管理思维、管理方法和手段，加强内控制度建设，狠抓基础管理，健全包括财务管理在内的一系列管理制度，堵塞管理漏洞。新班子尤其注重企业文化建设，强调“军事化”与“人性化”管理相结合。段景泉在上任半年后提出的“正、责、勤、迅、精、和、思、廉、学、卓”十字文化，成为民生人寿的核心价值观。

　　比讲求效率、注重内含价值、强调基础管理等理性经营理念更吸引业界眼球的，是新班子的胸怀。“民生人寿实现了从无到有，以比较快的速度搭建起业务运行的基本架构和网络布局，建立较为完备的总部职能部门，初步形成了必要的组织基础；建立一系列基本规章制度，某些工作有章可循，初步形成了必要的管理基础；业务发展具备一定规模，初步形成了必要的市场基础……”段景泉对其前任王耀华的工作给予了客观的评价。

　　新班子的表现不负众望。上任两个月后，民生人寿发生了明显的变化。董事会明确表示对新班子工作“非常满意”，认为公司“管理有新的加强，效率有新的提高，作风有新的转变”。

　　其实，最明显的变化还是体现在业务数据上。2005－2007年，公司保费收入年均增速达到126％。作为寿险公司核心业务的个险新单期交年均增速为50％。当2008年的钟声敲响的时候，民生人寿交上了这样一份年终成绩单：

　　———全年保费计划任务提前完成，总保费达到32亿元，增幅高达182％；

　　———个人代理渠道新单标准保费收入5．55亿元，计划达成率116％，同比增长87％；

　　———续期保费完成5．7亿元，个险累计13个月继续率达到77．2％，较上年提高12个百分点；

　　———银保渠道完成保费收入16亿元，同比增长9倍，完成年度计划的320％；

　　———在国内52家寿险公司中，核心业务排名第9。

　　无论是新单还是续期业务，和市场的“龙头老大”们相比，民生人寿的保费还有相当差距。但透过这些数据会发现，经过这次调整，民生人寿已经走上了健康发展的轨道。

　　2008年3月份，在视察民生人寿工作时，中国保监会主席吴定富高度评价了民生人寿近两年的发展：“民生人寿在追求稳健持续发展方面做得非常好。从这两年的主要指标来看，民生人寿可以说做到了又好又快的发展。”