体制机制具有全局性、根本性的特点，起着十分重要的作用。但随着形势的变化和公司的发展，我们要加强顶层设计和总体规划，不断推进体制机制改革，努力建立起一套适应中国人寿科学发展要求的行之有效的体制机制。

　　第一，加强集团总部建设。集团公司作为中国人寿系统的决策指挥机构，肩负的职责十分重大。要加强集团总部建设，增强对整个集团发展的战略引领作用，更好地服务全系统的发展。一是建立健全公司治理结构。按照现代企业制度的要求，探索建立完善的公司治理结构，形成有效的决策、制衡机制，把党的领导与公司治理有机结合起来，充分发挥党组织在公司改革发展中的政治核心作用。二是完善集团管理体制。进一步明确集团公司职能定位，理顺集团内部管理关系和管理流程，提升管控效能。三是优化集团总部组织架构。根据集团公司职能定位，搞好机构、职能、编制“三定”工作。四是建好集团总部队伍。打铁首先自身要硬，集团总部要想真正成为统领中国人寿的指挥中枢，就必须加强自身建设，高标准、严要求，建设一支政治可靠、业务过硬、作风优良，有本事、有作为、有威信，上级满意、基层公认的管理队伍。

　　第二，加大资源整合力度。资源整合是发挥集团化优势的关键。我们将按照“共同品牌、共享渠道、共用后台”的要求，有效整合前台、中台、后台各类资源，逐步建立“一站式”客户服务的前台、专业化经营的中台和统一共享的后台，形成高效的集团化运营模式，有效支持综合经营的开展，充分发挥资源的最大价值和集团的整体优势。推动资源整合，首先要强化战略共识，树立和增强“国寿一家”的观念，克服本位主义，强化大局意识，以观念的整合带动资源的整合。在此基础上，全面推进各类资源的整合，即整合信息技术资源、客户资源、渠道资源、品牌资源、人力资源、教育培训资源以及审计资源。

　　第三，推进市场化改革试点。作为国有及国有控股公司，中国人寿虽然身处激烈的保险市场竞争环境中，但是仍有较浓的传统国企色彩，特别是人员能进不能出、职务能上不能下、收入能高不能低的问题还没有得到很好解决。为此，我们将加快推进经营机制改革，在保持国有企业政治优势的同时，建立起市场化的竞争、激励和淘汰机制，积极稳妥地推进市场化改革试点工作。积极探索推进集团整体改制，打造符合现代企业制度要求的集团化发展平台。

　　整合IT治理体系、基础平台和应用平台

　　保险业对信息化依赖程度较高，信息化是提高经营管理水平、创新业务发展模式、降低运营成本、提升服务质量的重要技术支撑，也是一线人员直面市场竞争、在前线冲锋陷阵的装备保障。在现代技术环境下，一个公司的信息化水平高低直接关系到其市场竞争力的强弱。

　　要从战略上予以高度重视，加大投入，专项推进，通过持续不断的努力，力争到“十二五”末，基本建立起技术先进、功能较强、保障有力的信息化体系。主要是构建“一个体系”，即整合的IT治理体系，为全集团提供统一的研发和运维服务。建设“两个平台”：一个是整合的IT基础平台，建设国际一流的数据中心和研发中心，为集团各单位业务发展提供先进的IT基础支撑；另一个是整合的IT应用平台，深入推动集团内前、中、后台应用体系的全面整合，逐步构建跨业务线的销售支持系统、面向各类客户的“一站式”服务系统、有机整合的后援集中处理系统和管理决策系统。提升“三个能力”：对基层一线的快速响应能力，对各类客户的综合服务能力，对创新发展的引领能力。

　　弘扬“厚德善行”文化

　　一直以来，中国人寿非常重视企业文化建设，并且形成了很好的文化积淀，在公司发展过程中发挥了重要作用。随着当前外部形势和公司面貌的变化，客观上要求中国人寿的企业文化也要与时俱进。经过反复研究论证，我们在传承公司原有企业文化精髓的基础上，提出了“厚德善行”的核心理念。这一理念包含两层意思：“厚德”，是我们的内在品格和精神追求，代表的是我们做事的态度，要求我们以深厚的道德底蕴作为为人、做事的基础，做到以人为本、关爱生命、心系客户、服务社会，最起码是要恪守基本的道德准则，在内心深处树立起诚信理念，对客户不欺瞒、不误导，对同业不诋毁；“善行”，是我们的外在行为和实际行动，代表的是我们做事的方式，要求我们与人为善、以善行事，真正在产品开发、销售、理赔、服务等各环节体现对客户的关爱，在公司内部管理中体现对员工的关心，做到把保障送到千家万户、把爱心献给每一个人。

　　中国人寿“厚德善行”企业文化吸收了传统文化中“德”“善”“行”的文化精髓，体现了中国的文化传统；根植于国寿，与原有企业文化同根同源、一脉相承，体现了公司的历史传承；特别是与当前保险业抓服务、保护消费者利益、加强诚信建设、塑造行业形象的要求十分契合，符合行业特点和时代精神。