经过长期的努力，2011年9月，华泰保险集团正式挂牌并投入运营，标志着华泰从一家单一的财险公司发展成为集财险、寿险、资产管理于一体的综合性保险集团。2011年，集团合并报表累计实现主营业务收入达80.94亿元，在弥补了寿险正常亏损的情况下，集团实现净利润2.89亿元。王梓木说：“我们靠内生式的资本经营，在既不增资又不发债的情况下，建立了华泰人寿和华泰资产管理公司，由一家单一的财产险公司发展成为财、寿、投为一体的集团，这在历史上是绝无仅有的。那么，我们靠什么拿资本金呢，靠的就是财险公司分红后的利润积累。”

　　这些年，华泰实现了持续、稳定和健康的发展，没有大起大落，打造了一条很美的、平稳的增长曲线。同时，净资产翻了近4倍。华泰是唯一一家自成立以来连续盈利并分红的保险公司。

　　事实证明，王梓木主导的华泰保险，当年的“另类”，如今已成为行业转型大趋势下的“主流”，成为行业转型当之无愧的典型。

　　一个赚了钱的教训

　　谈到公司稳健经营，王梓木印象较深的是一个赚了钱的教训。他说：“2004年，我们买‘04国债’时利用杠杆的方法‘搏’了一把，赚了一大笔。当时媒体报道认为华泰的‘04国债’创造了奇迹。但是，当我们在总结‘十一五’经验、制订‘十二五’规划时，深刻反思，感到当时做的‘04国债业务’虽然赚了钱，但对我们来说，与其说是个经验，不如说是个教训。因为保险公司的资金运用必须遵循审慎的原则，利用杠杆放开一搏，赌输了怎么办？把华泰所有的资本金一旦都赔光了，怎么向股东交代，我们没有权利做这种冒险的决策。这件事告诉我们，不仅要遵循保险资金运用的规则，还要建立一个完善的公司治理结构。”之后，华泰在这方面再没有丝毫的大意。

　　一般说来，在市场经济相对成熟的国家，当资本市场走势曲线上扬的时，保险公司在资本市场上的收益率曲线通常低于资本市场收益率曲线；而当资本市场下滑的时候，保险公司的收益率曲线则高于资本市场的下滑曲线，中国则出现了反向运行。而华泰的投资恰恰遵循了成熟市场的收益率曲线，王梓木认为：“这是一种好现象，是华泰走向成熟的表现，这一结果符合保险公司资金运用的性质和特点。”

　　华泰资产管理公司以产品创新、受托服务、年金管理和项目投资等手段不断开拓市场，成为保险业发展最为迅速、市场化程度最高的专业资产管理机构。截至目前，华泰受托管理资产规模已超过一千亿元，其中受托第三方资金规模占比达到3/4。

　　公司治理：华泰之“理”

　　很多类型的公司治理都会遇到自身躲避不开的“天花板”，而华泰作为中国最早成立的全国性股份制保险公司，通过不断规范和完善公司治理结构，既保持了必要的制约，又实现了管理的高效，赢得了股东的一致认同。

　　国有民营，股权分散并且均衡的治理架构

　　当然，华泰的公司治理结构也有先天优势。创立之初，王梓木就秉承现代企业制度的要求，采取了股权相对分散和均衡的方式，没有形成一股独大的局面，从根本上避免了个别大股东操纵公司的可能。当时，华泰有60多位股东，大部分都是国企，其中又以央企为主。为此，华泰被定位为“国有民营”，这让业界感觉颇有一些新鲜味道。

　　多年来，华泰充分发挥股东大会权力机构的作用和董事会的决策职能，董事会专门委员会和独立董事不断健全。华泰坚持诚实守信、规范管理，保证信息的公开、透明、诚信，在股东与公司之间建立起一种高度信赖与支持的关系。

　　在王梓木看来，公司治理结构关系公司的长远战略和长治久安，决定一个公司究竟能够“走多远”；公司文化是公司的DNA，体现公司的执行力、创造力，决定公司能够“长多大”。他还认为，中国保险企业虽然都称“股份有限公司”，但存在不同的治理关系，利弊各异。国有保险公司的治理在顶层设计上受政治影响较大，因人而异，新人新政，公司发展战略难于长久坚持；中外合资保险企业虽可取长补短，但在公司治理上(各占50%股份)相互掣肘，难于信任，效率低下；民营控股保险企业效率较高，但缺少制约，机会主义严重，经营大起大落，领导者一旦错误决策，就会导致公司失败。以上三种公司治理都存在着缺陷或者遭遇“天花板”。标准股份(3.84,-0.14,-3.52%)制企业股权相对分散并均衡，容易形成较为完善的公司治理，管理者靠绩效而不是靠关系取胜，有利于实施公司的长远战略和实现长治久安。在历史的长河中，公司的竞争将归结于公司治理和公司文化的竞争。

　　“在股权相对分散和均衡的情况下，这么多的股东，诉求不尽相同。在没有大股东支撑的情况下，你做得好谁也不会把你赶走，做得不好谁也不会把你留下，股东不是用手投票，就是用脚投票。华泰之所以坚持质量效益型发展道路，与公司治理有着密切关系。这个就是制度优势。”王梓木如此表示。

　　与ACE合作：引水入渠，合作共赢

　　为了配合公司转型和引进国外先进的公司治理与管理经验，王梓木决定借助外力——引进外资。2002年5月，华泰与国际著名保险集团——美国ACE集团达成战略合作协议，ACE入股华泰20%的股份，这在当时的财险业尚属首例。ACE并没有在华泰的最高管理层派驻人员，只是按照合作协议要求，以董事和顾问的身份进入华泰，这是王梓木“引战”的成功。他告诉记者：“ACE刚入股时，共派驻了10多名顾问，覆盖战略策划、承保、理赔、精算、信息技术、财务、稽核、人力资源和新产品开发等多个方面。但是，随着华泰各方面经营管理水平的提高，ACE逐渐撤出了在财务、人力资源、信息技术、内审等共同资源部门的顾问，如今只保留了战略和业务领域的顾问，这不仅表明华泰已经逐步消化吸收了国外的先进技术与经验，也体现了双方的合作与信任加深。”

　　与一些“同床异梦”的中外合资公司不同，华泰与ACE的合作取得成功，ACE集团不仅为华泰带来了先进的经营理念、承保技术和全球性的业务网络支持，而且进一步优化了华泰的股权结构，完善了公司治理，这是王梓木看重的。2003年，华泰首次实现承保盈利，开始完成财险公司的第二个转变，即从过度依赖投资收益到实现承保利润的转变。

　　王梓木认为，合作的成功得益于双方高度一致的经营理念，也得益于独特的合作模式，其中，最根本的经验和体会就是：“真诚、吸取、包容、共赢”，由此建立战略互信。他深有感触地说：“这些说起来容易，真正做到并不容易。真诚的前提是平等与尊重，在此基础上，我们发挥本土化的优势，外资提供先进的经验和技术等；吸取是指真正的吸取，而不是‘叶公好龙’式的吸取；而由于文化的不同，中外合作肯定会有摩擦，这就需要包容，正视分歧，相互尊重，加强沟通，寻求解决方案。经过十年磨合，信任度不断提高，最后实现共赢。”

　　到今天，华泰财险的市场份额几乎相当于所有外资财险的市场份额的总和，而ACE享有着华泰财险高收益的20%。有一位老股东深有感触地说：“华泰的公司治理是我见到的最好的公司治理，现在我对华泰更放心，也更有信心了。”

　　服务创新：华泰之“路”

　　王梓木说：“华泰保险集团要求华泰财险、华泰人寿、华泰资产管理以及华泰销售公司建立以客户为中心的协同业务模式，提高综合竞争力。”在服务客户方面，华泰有自己的独到之处：