2004年后，梁家驹先生加盟了平安，在他及其他寿险优秀团队的带领下，进一步改革优化了寿险的管理体系，帮助寿险强身健体，构建了更扎实的平台，帮助寿险在第二个十年迎来了品质和规模的同步高速发展。

　　第二个让我印象深刻的故事，就是投连风波。这个经历可能在座很多同事都记忆犹新，但大家也许都不太愿意回忆起它。但是，我过去就常说，平安从投连事件中得来的教训，我们不仅不能回避，而且要警钟长鸣，因为这是我们最为宝贵的一笔财富。

　　1995年-1999年期间，国内出现了非常严重的通货膨胀。为了抑制通胀，当时央行大幅提高了基准利率到10%以上，再加上国家补贴利率，存款利率最高达到20%以上，在这种情况下，各家主要保险公司为了竞争需要，销售了一大批固定利率8%左右的高利率保单。这保单大部分都是30年以上的长期寿险产品，一旦国家开始降息，就会造成巨大的利差损，成为公司一个严重的风险隐患。在上世纪末的亚洲经济危机中，日本有7家保险公司就是因在经济通胀期销售过多高利率保单而导致破产。

　　虽然平安当时销售的高利率保单不多，但是，我们已经清醒地意识到，长期销售这类产品是不可持续的，会给公司带来巨大的风险，我们必须改变这个被动局面。

　　经当时公司的首席精算师Travor介绍，我们决定引进“投资连结保险”。投连是当时国际寿险业的一大创新，它将寿险的保障和投资收益挂钩，可以同时满足客户“储蓄+保障+投资”三种需求，也能较好地帮助公司摆脱利率波动和经济周期波动的风险。

　　但是，按照国际经验，几乎在所有推出投连的国家里，首家公司都出了问题，只是问题大小的差别。“第一个吃螃蟹的人，几乎都被螃蟹咬过”。为避免重蹈覆辙，我们启动了“凤凰计划”，聘请了麦肯锡，建立符合国际标准的投资流程和风控体系，王利平还专门带队前往新加坡进行考察，向英国保诚系统地学习如何开展投连业务，回国后针对投连建立了专门的培训系统，等等。应该说，不管是在系统和流程，还是在制度和培训等方面，我们在率先推出投连产品之前，已经做了非常充分的准备。

　　投连刚开始在上海试点时，市场反响还是很不错的，但随着试点扩大，逐步向全国大规模推广时，问题开始出现了。投连销售对业务同仁的知识和技能要求相对更高，虽然公司前期做了大量的集中培训,包括如何介绍产品卖点，如何如实提示风险，但在实际销售中，还是有少数同仁对客户“报喜不报忧”，只谈收益，少说风险，甚至有极个别同事片面夸大了收益，过分提高了客户的预期，忽略了风险，造成了销售误导。2001年7月起，A股急挫，投连帐户开始出现亏损，引发了大批客户的不满和投诉，退保潮从福建、广东和山东等省份蔓延到全国，加上媒体的集中报道和推波助澜，平安一下子被推到了风尖浪口，公司的品牌声誉遭遇了前所未有的危机和伤害。

　　公司连续十几天通宵打达旦地开会，研究解决方案。当时内部有两种意见：一是被动应对，“兵来将挡，水来土掩”，等客户发现问题了，找上门了，再逐一解释、化解，如果确实存在误导情况，我们就安排客户退保；二是走出去、主动排查，积极沟通，向客户如实说明投连产品的特性，并提供减少损失的方案。