2005年8月22日，民生人寿经营班子首次调整，曾任财政部监督检查局局长，中国出口信用保险公司原党委委员、第一副总经理的段景泉出任民生人寿总裁。另外两名党委委员、副总裁分别是保监会人身保险监管部原副主任张良华和民生人寿原董事会秘书王宏。此外再加上原班子中留任的两位助理、首席精算师和党委副书记等，新班子由原来的3人增至6人，激情豪迈，年富力强，平均年龄不到44周岁。

　　新班子上任后，迅速推出一系列“新政”：在市场拓展方面，强调“以个人期交业务为中心、多渠道协调发展”，注重业务内含价值的同时，要求规模与效益协调发展，讲求“经济效益原则下的市场占有优先策略”；在营销团队建设和机构发展方面，重视提高团队整体素质和自我经营能力，强调产能、质量和成本，力主由物质激励向文化营销、综合营销转变；内部管理方面，强调转变管理观念，运用现代管理思维、管理方法和手段，加强内控制度建设，狠抓基础管理，健全包括财务管理在内的一系列管理制度，堵塞管理漏洞。新班子尤其注重企业文化建设，强调“军事化”与“人性化”管理相结合。段景泉在上任半年后提出的“正、责、勤、迅、精、和、思、廉、学、卓”十字文化，成为民生人寿的核心价值观。

　　比讲求效率、注重内含价值、强调基础管理等理性经营理念更吸引业界眼球的，是新班子的胸怀。“民生人寿实现了从无到有，以比较快的速度搭建起业务运行的基本架构和网络布局，建立较为完备的总部职能部门，初步形成了必要的组织基础；建立一系列基本规章制度，某些工作有章可循，初步形成了必要的管理基础；业务发展具备一定规模，初步形成了必要的市场基础……”段景泉对其前任王耀华的工作给予了客观的评价。

　　新班子的表现不负众望。上任两个月后，民生人寿发生了明显的变化。董事会明确表示对新班子工作“非常满意”，认为公司“管理有新的加强，效率有新的提高，作风有新的转变”。

　　其实，最明显的变化还是体现在业务数据上。2005－2007年，公司保费收入年均增速达到126％。作为寿险公司核心业务的个险新单期交年均增速为50％。当2008年的钟声敲响的时候，民生人寿交上了这样一份年终成绩单：

　　———全年保费计划任务提前完成，总保费达到32亿元，增幅高达182％；

　　———个人代理渠道新单标准保费收入5．55亿元，计划达成率116％，同比增长87％；

　　———续期保费完成5．7亿元，个险累计13个月继续率达到77．2％，较上年提高12个百分点；

　　———银保渠道完成保费收入16亿元，同比增长9倍，完成年度计划的320％；

　　———在国内52家寿险公司中，核心业务排名第9。

　　无论是新单还是续期业务，和市场的“龙头老大”们相比，民生人寿的保费还有相当差距。但透过这些数据会发现，经过这次调整，民生人寿已经走上了健康发展的轨道。

　　2008年3月份，在视察民生人寿工作时，中国保监会主席吴定富高度评价了民生人寿近两年的发展：“民生人寿在追求稳健持续发展方面做得非常好。从这两年的主要指标来看，民生人寿可以说做到了又好又快的发展。”

　　基础管理“三段论”

　　在当前管理理论“泛滥”的时代，“管理实用论”显得简单而有效。民生人寿以段景泉为首的经营班子是实用管理主义的坚定奉行者。

　　从2006－2007年，新班子一直把“抓管理、补基础、促发展”作为基本思路，不断在贯彻实施。“狠抓基础管理不放松是这两年来发展的基本经验之一，我们已经开始尝到了甜头。”民生人寿的一位部门负责人说。

　　在速度与质量、规模与效益的“平衡木”上，民生人寿坚持“以个人期交业务为中心、多渠道协调发展”路线，经营中全面引入“内含价值”概念，崇尚内含价值，重视业务品质、业务结构，兼顾市场规模；面对增员难、留存率低、成本高等状况，民生人寿以加强业务员队伍建设为中心，创造性地制定了独具特色的《个人业务人员管理办法》（业内俗称“基本法”），重新调整利益分配关系，使之更加合理。同时采取了引入Oracle财务系统，推行集中采购制度，建立承保质量适时监控机制，对继续率进行“生命指标”考核等措施。