网点竞争转型

　　银保代理网点资源是决定保险公司银保业务格局的“核心资源”或“战略资源”。过去，保险公司争夺网点的手段主要是手续费、激励方案，手段同质化、单一化、简单化，而银监会新规对银行代理保险1∶3的数量限制，使得银行网点资源更显稀缺，银行方面也由于自身风险管控要求，对合作保险公司的选择将更加审慎，网点竞争必将由过去的单一同质化竞争向多元差异化竞争转型，除了常规化的手续费竞争外，起决定性作用的竞争元素包括：保险品牌、银保之间的股权渗透及战略合作关系、保险公司的培训支持及后台服务能力等。

　　1.品牌之争。把银保业务做大做强是银保合作双方的共性需求，而实力强、信誉好、产品优、服务好的大中型保险公司必然成为银行优先考虑的合作对象。银监会新规还要求，商业银行应当对拟建立或已建立代理合作的保险公司进行审慎尽职调查，审慎选择合作伙伴；调查内容包括但不限于：保险公司公司治理情况、财务状况、偿付能力充足情况、内控制度健全性和有效性、近两年受监管机构处罚情况及客户投诉处理情况；对调查结果不合格或存在违规行为的保险公司，不得与其合作开展代理销售保险业务。相对来讲，那些本来个险渠道实力不强、主要靠银保维持保费规模的小型和新成立的保险公司，由于品牌打造还有一个过程，同时在公司初期发展壮大阶段公司治理、财务状况、偿付能力及合规经营方面均处于劣势，因此，在新一轮的银行渠道网点资源的抢夺上，小型、新成立保险公司将明显处于劣势从而面临巨大挑战。

　　2.关系之争。和银行具有股权渗透关系的保险公司，理所当然会成为银行选择合作伙伴时优先考虑的对象；同时，因为银保新规对银行的合作保险公司数量留下了一定的弹性空间，规定了若合作保险公司超过3家可向当地银监局报告，这就给银保之间开展高层公关，抢占优质网点资源和客户资源，提供了想象空间和可能性。

　　3.能力之争。主要包括保险公司为合作银行提供培训和后台服务的能力。培训方面，保险公司需要为银行员工提供资格考证培训和销售能力提升培训，因此，需加大培训人力的配置。同时，提升专业培训人员和银保专管员的培训辅导能力与沟通协调能力。另外，保险公司还需提升银保业务后台服务能力，如银保通系统快速缴费、核保、出单能力。