这三家走了两条明显不同的路径：招商和大都会走的是比较精细化路线，他们和银行的合作比较深入，所以银行数据也提供得相对完整，高质量数据使得电话销售成功率比较高。平安走的是另一条路，就是整个集团的金融化管理，借助交叉销售，把电子商务的平台做得很大，所以路径是朝另外一个方向发展。但平安这两年有快速的转型，也越来越关注数据精细化挖掘。

　　王巍：我们在全国有34个呼叫中心，其中在北京有5个，坐席总规模超过1000席。2013年仅北京电销新单加续保超过10亿，而且100%是期缴。

　　电销的模式可以大致分成in-bound和out-bound。这两种模式，我们都在尝试。在中国市场，保险公司自建的呼叫中心往外打陌生电话的模式，成交率越来越低。因为赠险越来越困难，以前赠险成功率可以达到25%，现在一半都不到，只有赠险成功才销售付费保险，这个成交率还要再打一次折扣。

　　大都会人寿有一个先发优势，我们早期大量的免险客户，数据库很丰富。更重要的就是我们非常重视数据的规划和挖掘，我们有专业的团队每天都在研究怎么做。电销有个规律，就是第一次销售只是浅层的，后面加保和升级交叉销售很重要。在我们的业务当中，老客户通过升级销售交叉销售获得的业务占比非常大，一个比较有经验的电销公司能够充分挖掘客户的潜力。

　　《21世纪》：从银行拿到客户数据的模式是否依旧可行？

　　王巍：我们电销的out-bound模式就是跟银行合作，优点是利用了银行的客户资源和影响力，但成本越来越高。因为银行信用卡中心坐席有限，坐席是固定成本，不管有没有业绩。佣金率也越来越高，可变成本在提高。所以电销跟银行合作，现在面临“第二个银保”的问题。

　　但是自建的呼叫中心没有这种问题，保险公司就有主动权，的确给公司带来的盈利水平是比较好的，而且可控。

　　《21世纪》：听起来似乎现在想设电销的公司，没有机会了？

　　王巍：如果只是简单模仿，很难成功。我认为电销比较好的做法是，做一些异业联盟，比如我们有团队在跟一些企业合作，这些企业平台有大量的数据和名单。第二个要有新科技的应用，比如说快钱系统，我们在线上就可以实现即时扣款，快递送保单，流程非常顺畅，效率提升很多。

　　王戈：关于异业结盟，我有更多思考，想把电话营销嵌入到异业结盟的中间环节中去，我们现在的电话营销结盟是为了取得大数据，但是取得大数据后，本质还没有脱离我要推销产品。

　　但是互联网金融给我们很大的启示，它把产品属性嵌入到人行[微博]为本身的环节中去，哪怕只是一个情景营造。举个例子，听说前一段时间在上海机场(13.76,0.11,0.81%)，有公司做WiFi嵌入，一进机场，就会收到短信提示WiFi接入方法，同时又多一句话给你，如果有兴趣，我们赠送一份保险。这个就是一个嵌入式，在机场那个环境下，人们需要这个赠险的成功率就非常高，这个案例也给我们提供很多思考。

　　《21世纪》：电销这一块监管做了哪些促发展又防风险的工作？

　　陆玉华：北京保监局从2008年开始关注电销业务的规范，主要做了三个方面工作，第一明确规则、建立制度。头两年公司做电销热情很高，但也很盲目，若管理不善，就容易出现误导、扰民等问题。因此，我局2011年出台文件，提高了电销业务准入门槛，避免了电销机构盲目扩张。

　　第二加大监督检查。2008年以来，北京保监局开展了多次电话销售专项检查，据统计，19次检查涉及11家公司，我们处罚了7家寿险公司和3家中介机构，累计罚款145万，对5名管理人员进行了追责。

　　第三是我局指导行业协会建立了国内首创人身保险电话销售禁拨平台。2012年9月上线，实现了公众自行登记禁拨号码和保险公司互换数据的双向禁拨号码数据收集；另一方面，被滋扰的消费者可以随时向平台投诉，行业协会根据自律公约追究保险公司及其营销员责任。截至2013年12月15日，消费者成功登录平台8094人次，总共超过3万个电话号码被禁拨。

　　上述措施，取得了显著成效：一是投诉大幅下降。平台上线前，我局接到电话扰民投诉月均15件；上线后月均2.1件，降幅86%。二是销售误导问题明显减少。2013年前11个月，我局接到的反映电销渠道销售误导的投诉仅10件，同比下降45%。